La nueva clave para el éxito automotriz: poner la experiencia del cliente en el asiento del conductor

La nueva clave para el éxito automotriz: poner la experiencia del cliente en el asiento del conductor

19 de noviembre de 2021 | Artículo

Por Volker Grüntges , Alexander Matthey, Florian Peter y Jakob Stöber

La nueva clave para el éxito automotriz: poner la experiencia del cliente en el asiento del conductor.

La experiencia del cliente ha reemplazado la destreza de la ingeniería de hardware como campo de batalla crítico de los fabricantes de automóviles. Así es como las marcas establecidas pueden lograr una transformación audaz y rápida.

Conclusiones clave

• Los fabricantes de automóviles alguna vez compitieron en gran medida por sus capacidades de ingeniería: un rendimiento de conducción superior y confiabilidad fueron sus alardes de marketing. Estas cualidades aún importan, pero están en juego. El nuevo campo de batalla es la experiencia del cliente.
• Los titulares deberán comprometerse con un cambio más audaz para seguir el ritmo de los nuevos fabricantes de vehículos eléctricos, ricos en datos y basados ​​en tecnología, saltando del desarrollo de productos centrado en la tecnología a la innovación centrada en el cliente.
• El liderazgo del director ejecutivo y de una oficina principal de experiencia será clave para establecer los componentes de una transformación: un nuevo modelo comercial y la capacidad de escalar rápidamente, acumular datos en cada punto de contacto con el cliente y medir la experiencia del cliente de una manera que revela precisamente cómo mejorarlo.

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Hubo un tiempo en un pasado no muy lejano en el que los fabricantes de automóviles competían en gran medida por sus capacidades de ingeniería: rendimiento de conducción superior y confiabilidad del vehículo. Estas cualidades aún son importantes para los consumidores de hoy, pero están en juego. El nuevo campo de batalla es cada vez más uno en el que las empresas de vehículos eléctricos (EV) habilitadas con tecnología y ricas en datos actualmente tienen la ventaja: la experiencia del cliente.

El listón ya está alto. Para muchos consumidores, visitar una sala de exposición de automóviles ha perdido su atractivo. Prefieren la comodidad de las interacciones digitales. Las tendencias de búsqueda de Google sugieren que es probable que alrededor del 60 por ciento de los compradores de automóviles menores de 45 años compren su próximo automóvil en línea y estén interesados ​​en ventas y servicios sin contacto. La mayoría de los compradores en línea en otras industrias esperan un servicio al cliente en tiempo real, cambian de marca si no obtienen una experiencia consistente en todos los canales y abandonan sus carritos en línea si el proceso de pago resulta demasiado agotador.1 No hay razón para creer que las expectativas serán más bajas entre los compradores de automóviles.

Las empresas de vehículos eléctricos han aprovechado el espíritu de la época. Tesla vende directamente a sus clientes, que pueden comprar un coche con menos de diez clics, eligiendo entre una gama simplificada de sólo cuatro modelos y sin regateo de precios. NIO de China también vende directamente y solo a través de su sitio web y aplicación. Ambas compañías ofrecen una gama de servicios complementarios centrados en el cliente, desde paquetes de energía sin preocupaciones, donde un clic en la aplicación lleva a alguien a cargar el vehículo en el lugar, hasta un paquete de "batería como servicio" que alquila la batería a el comprador por mes, o incluso sugerencias de tiendas y restaurantes.

Con frecuentes actualizaciones de software que mejoran los servicios como norma, entre los clientes de vehículos eléctricos se está imponiendo la noción de que ya no están comprando el último modelo de automóvil que durará aproximadamente cinco años, sino un dispositivo inteligente sobre ruedas donde pueden trabajar, socializar, y entretenerse, y que mejorará constantemente.

En un mundo de vehículos eléctricos, conectados y autónomos, los OEM se enfrentan a un desafío considerable si pretenden seguir el ritmo. Las transformaciones de las empresas son difíciles, y más aún cuando el futuro es incierto y los recursos son limitados, lo que dificulta saber dónde apostar. Esta podría ser la razón por la que muchos OEM aún dudan en cambiar su enfoque a la experiencia del cliente. Pero para ganar en esta carrera, deberán ser más audaces y comprometidos con un cambio más rápido.

En última instancia, deberán descubrir, diseñar, escalar y refinar constantemente soluciones que emocionen a los clientes, generen nuevas fuentes de ingresos y mantengan los costos bajo control , un enfoque perfeccionado por las principales empresas centradas en el cliente . Aquí, nos enfocamos en cinco de los elementos más importantes del enfoque y cómo los OEM pueden abordarlos. El primero es asegurarse de que el CEO lidere el esfuerzo, asistido por el nuevo cargo de director de experiencia (CXO). Juntos, deberán adoptar un nuevo modelo operativo y nuevas formas de escalar, capturar más datos y medir la experiencia del cliente con mayor precisión, todo lo cual probablemente requerirá una inversión sustancial. Pero los cambios no se pueden evitar si las empresas quieren dar el salto del desarrollo de productos centrado en la ingeniería a la innovación centrada en el cliente.

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Liderazgo: El CEO debe impulsar la transformación, con el CXO como copiloto

Hasta ahora, los OEM han prosperado en gran medida gracias a su destreza en ingeniería. La experiencia del cliente, más allá de la experiencia de conducción en sí, ha sido responsabilidad del equipo de marketing y comunicaciones, lo que podría mejorar los puntos de contacto, como la reserva de una prueba de manejo o la entrega del automóvil. Hoy, sin embargo, la experiencia del cliente no puede ser solo una actividad OEM complementaria. Tiene que ser la fuerza impulsora de todos los departamentos, incluido el desarrollo de productos, TI, calidad y compras. Esa es una gran reorientación para un OEM, por lo que el CEO tiene que llevar a casa la necesidad de un cambio y hacer que suceda.

Para ayudarlos en este sentido y para supervisar el trabajo diario, los directores ejecutivos deberían considerar nombrar a un CXO, un puesto que ya crearon empresas reconocidas por la fuerza de su enfoque en el cliente. Algunas empresas automotrices, entre ellas Volkswagen (VW) y General Motors, están siguiendo el ejemplo.

Así como el director de calidad protege la calidad del producto y el director financiero protege la salud financiera de la empresa, la tarea del CXO es proteger la experiencia del cliente de extremo a extremo. Esto significará interrumpir la empresa con nuevos desarrollos comerciales, no refinar el statu quo. Tal tarea requiere que la persona designada tenga no solo la confianza del CEO, sino también la influencia para impulsar una transformación y ganar el apoyo de otros ejecutivos de C-suite.

Mientras tanto, una de las principales tareas del CEO es comunicar y actuar sobre una visión clara y audaz de lo que la empresa aspira a ser. La financiación adecuada para la transformación puede depender de ello. Las diferentes empresas establecerán claramente diferentes aspiraciones, pero todas deberán tener en cuenta las tendencias en curso, que indican que es probable que el panorama automotriz desarrolle los siguientes atributos para 2030:

• Propiedad flexible: muchas personas, en particular los habitantes urbanos y los conductores más jóvenes, pueden no tener un automóvil y prefieren alquilarlo, compartirlo o utilizar servicios de movilidad. Pero la propiedad de automóviles no desaparecerá. Las personas en áreas menos densamente pobladas, así como los clientes premium y los entusiastas de la conducción, pueden desear poseer un vehículo, pero a menudo a través de varias suscripciones flexibles a corto plazo para arrendar vehículos y comprar servicios adicionales.
• Servicios tipo Amazon: La entrega de servicios se simplificará radicalmente. Reservar el uso de un vehículo o una prueba de manejo, alquilar un modelo diferente, pedir un viaje o cancelar un servicio será tan fácil y conveniente como hacer un pedido en Amazon. Y muchos servicios serán personalizados: el software impulsado por inteligencia artificial anticipará, reservará y agilizará las tareas que consumen mucho tiempo, como encontrar un lugar para estacionar o programar el mantenimiento.
• Un ecosistema digital fluido: los clientes esperarán un ecosistema digital fluido y ultrarrápido que integre todos los servicios (conectividad, movilidad, entretenimiento, social, hospitalidad) sin el menor contratiempo. De hecho, el rendimiento aquí podría distinguir a un fabricante de vehículos eléctricos de otro, dado su impacto en la experiencia de los clientes. Una analogía podría ser la elección actual de la computadora portátil por parte de los consumidores: el rendimiento del procesador y el chip y las marcas asociadas tienden a influir en las decisiones de compra, no la marca del fabricante de la computadora portátil.

En tal contexto, la estrategia de un OEM que decida dirigirse a los mercados urbanos con servicios de movilidad podría ser ofrecer una experiencia de transporte a pedido, más sostenible, eficiente en el tiempo y adecuada para el propósito. Una empresa que busca construir un mercado para vehículos premium de propiedad privada podría enfatizar una experiencia inteligente y placentera para los entusiastas de la conducción. Cualquiera que sea la visión, dictará una hoja de ruta, los productos y servicios, y el nuevo modelo comercial, necesarios para darle vida a los clientes.

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