La situación: CASO NISSAN

CASO NISSAN

La situación:

Nissan es una empresa japonés fabricante de automóviles que se encontraba endeudada, venia generando pérdidas desde el año 1991, con poca participación en el mercado, a pesar de sus esfuerzos por aumentar y mejorar su rentabilidad. Para reestructurar a esta automotriz encargaron a Carlos Ghosn en el año 1999, lo nombraron director de operaciones de Nissan, él era el vicepresidente ejecutivo de Renault, no era japonés pero era muy competente en todas las compañías por las que paso. Por su exitosa labor en la automotriz Renault lo conocían popularmente como “el exterminador de costos”. Inicialmente no fue tan bien recibido, los empleados tenían mucho escepticismo.

Para cumplir con su objetivo, Ghosn hizo un diagnóstico de los problemas de Nissan, empezó reuniéndose con los empleados de los distintos niveles y propuso la formación de equipos interfuncionales, él consideraba que la comunicación entre las distintas áreas mejoraría el ambiente y por ende serían más productivos. Ghosn creó nueve equipos interfuncionales (EIF) con esto eliminaría un poco las barreras organizativas, pues cada EIF debía tener ejecutivos, mandos medios, empleados con experiencia, asignándose subgrupos, animó a todos a que dieran a conocer sus ideas y propuestas para mejorar el rendimiento y productividad de la empresa. Estas EIF serían los encargados de ayudar a desarrollar el Plan de Reactivación, las propuestas debían estar soportadas por cifras, que cuestionaran y fueran drásticos, pero no de la implementación. Ghosn logró la colaboración de todos por su carisma y por su liderato, fue un reto que motivó mucho, por su inclusión, se caracterizó por su habilidad de comunicación con los miembros de la organización.

Una vez tenida en cuenta las propuestas y recomendaciones de los EIF, se da a conocer el plan de reactivación de Nissan (PRN), fue un plan que buscaba reducir costos, gastos, puntos de fábricas, concesionarios, plataformas de producción entre otros factores pero lo principal era reducir la deuda. Ghosn estaba tan seguro y lleno de confianza que expreso que estaba dispuesto a renunciar si no cumplía con los objetivos propuestos en el PRN.

En términos generales, la implementación del PRN fue todo un éxito, aunque fue duro y radical se lograron los objetivos y los empleados estuvieron satisfechos fue el inicio de una nueva Nissan.

El problema

De acuerdo al contexto anterior, se pueden evidenciar varios problemas, pero el principal problema es la situación de la empresa Nissan que se encontraba endeudada y con escasa rentabilidad.

Lo que conllevó a Nissan a esa situación crítica fueron una serie de problemas en su organización como problemas de gestión, estrategia, poca comunicación y coordinación, objetivos y visión poco claros.

Con el nombramiento de director de operaciones de Nissan, Carlos Ghosn en el años 1999 y como líder de la reestructuración de Nissan, hubo complejidad porque inicialmente los empleados y ejecutivos de Nissan no estaban preparados al cambio causando desconfianza e incertidumbre en el ambiente.

Los actores claves

Carlos Ghosn

El comité ejecutivo (incluyendo los pilotos de EIF)

Equipos interfuncionales (EIF)

Los ingenieros

Los clientes

Los proveedores

Los empleados.

Propuesta de solución

Ghosn para elaborar y construir el plan de

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