La veloz gestión de pedidos de Zara

La veloz gestión de pedidos de Zara

Kasra Ferdows es titular de la cátedra Heisley Family de Producción Global en la McDonough School of Business de Georgetown University.

Michael A. Lewis es profesor de gestión de operaciones y abastecimiento en la School of Management de la University of Bath en el Reino Unido.

José A.D. Machuca es catedrático de gestión de operaciones en la Universidad de Sevilla.

Zara, el fabricante de ropa español, ha invertido las reglas de la gestión de la cadena de suministro. ¿El resultado? Una red con una elevada capacidad de respuesta y unos márgenes de beneficios que son la envidia del sector.

Cuando un distribuidor al por mayor alemán canceló de pronto un importante pedido de lencería en 1975, Amancio Ortega creyó que su recién creada empresa textil acabaría quebrando. Todo su capital estaba invertido en ese pedido. No había otros compradores. En un acto de desesperación, decidió abrir una tienda cerca de su fábrica de La Coruña y vender los artículos él mismo. El nombre de la tienda era Zara.

En la actualidad, más de 650 tiendas de Zara ubicadas en las principales calles comerciales de 50 países atraen a clientes acomodados de todo el mundo y Amancio Ortega es posiblemente una de las personas más ricas de España. El grupo de distribución de moda que fundó, Inditex, no ha dejado de crecer desde que abrió la primera tienda de Zara. De 1991 a 2003, las ventas de Inditex, el 70% de las cuales procede de Zara, se multiplicaron por 12, pasando de 367 millones de euros a 4.600 millones de euros, y los beneficios netos se multiplicaron por 14, pasando de 31 millones a 447 millones de euros. En mayo de 2001, un período especialmente difícil para salir a bolsa, Inditex sacó al mercado el 25% de sus acciones por un valor de 2.300 millones de euros. Mientras que los resultados financieros de muchos de sus competidores han sido mediocres en los últimos tres años, las ventas y los ingresos netos de Zara no han dejado de aumentar a una tasa anual superior al 20%.

La lección que Amancio Ortega aprendió de ese primer susto fue ésta: para tener éxito, “es necesario que una mano se preocupe de la fabricación y la otra del cliente”. Lo que viene a decir que es necesario controlar lo que le sucede a su producto hasta que el cliente lo compra. Siguiendo esta filosofía, Zara ha desarrollado una cadena de suministro con una elevada capacidad de respuesta. La empresa puede diseñar, producir y entregar una prenda nueva y ponerla a la venta en sus tiendas de todo el mundo en tan sólo 15 días. Este ritmo no es algo habitual en el negocio de la moda, en el que los diseñadores pasan por lo general meses planificando la siguiente temporada. Debido a que Zara puede ofrecer una gran variedad de los últimos diseños con gran rapidez y en cantidades limitadas, puede recaudar el 85% del precio total de venta de sus prendas, mientras que la media de la industria se sitúa entre el 60% y el 70%. En consecuencia, obtiene un margen neto de las ventas más elevado que sus competidores; en 2001, por ejemplo, cuando el margen neto de Inditex fue del 10’5%, el de Benetton fue tan sólo del 7%, el de H&M fue del 9’5% y el de Gap fue de prácticamente cero.

Zara desafía la mayor parte de los planteamientos tradicionales sobre el modo en que deben gestionarse las cadenas de suministro. De hecho, algunas de las prácticas de Zara pueden parecer cuestionables, si no totalmente descabelladas, cuando se analizan individualmente. Al contrario que la mayoría de sus competidores en el negocio de la distribución textil, que se decantan sin dudarlo por la externalización, Zara mantiene casi la mitad de su producción en sus propias fábricas. Lejos de obligar a sus fábricas a maximizar la productividad, la compañía permite de forma intencionada una capacidad extra. En lugar de buscar las economías de escala, Zara fabrica y distribuye los productos en pequeños lotes. En lugar de depender de socios externos, la propia compañía gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística. Incluso gran parte de sus procedimientos operativos diarios difieren de lo que se considera habitual. Obliga a sus tiendas a ajustarse a un rígido calendario para la realización de los pedidos y la recepción de la mercancía. Coloca las etiquetas con los precios en los artículos antes de que éstos sean enviados en lugar de hacerlo en cada uno de los puntos de venta. Deja grandes áreas vacías en sus tiendas, de elevado precio por metro cuadrado. Y tolera ¬e incluso fomenta¬ roturas de stock ocasionales.

Durante los últimos tres años hemos intentado descubrir de qué forma Zara diseña y gestiona su veloz cadena de suministro. Hemos llevado a cabo una serie de entrevistas con los directivos de Inditex y hemos examinado documentos de la compañía, así como una gran variedad de otras fuentes. Estábamos interesados en particular en averiguar si Zara había descubierto algún tipo de innovación estratégica. No hemos encontrado ninguna. En cambio, descubrimos un sistema sinérgico desarrollado sobre tres principios:

• Cerrar el ciclo de comunicación.

La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir tanto datos cuantitativos como información menos relevante de una forma rápida y fácil desde los compradores hasta los diseñadores y el personal de producción. También está diseñada para realizar un seguimiento de los materiales y los productos en tiempo real en cada etapa, incluyendo el inventario de cada uno de los puntos de venta. El objetivo es cerrar el ciclo de información entre los usuarios finales y las operaciones primarias de diseño, abastecimiento, producción y distribución de la forma más rápida y directa posible.

• Mantener un ritmo en toda la cadena.

En Zara, la rápida sincronización es algo primordial. Con este fin, la compañía permite un enfoque que se puede describir perfectamente como “no escatimar en pequeños gastos para obtener grandes beneficios”. Invierte dinero en cualquier cosa que contribuya a aumentar y reforzar la velocidad y la capacidad de respuesta de la cadena en su totalidad.

• Aprovechar sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

Zara ha realizado importantes inversiones de capital en centros de producción y distribución y los utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro ante las nuevas y fluctuantes demandas del mercado. Produce los productos más complejos internamente y subcontrata los más sencillos.

A Zara le ha llevado muchos años desarrollar este sistema con una elevada capacidad de respuesta, pero no es necesario que su empresa dedique décadas intentando hacer más rápida su cadena de suministro. Puede, en cambio, seguir algunas de las ideas que ofrece el ejemplo de Zara. Es posible que algunas de las prácticas de Zara sólo se puedan aplicar directamente en la alta tecnología o en otras industrias en las que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Sin embargo, la sencilla filosofía de Amancio Ortega de obtener beneficios a través del control integral de la cadena de suministro se puede aplicar a cualquier industria, desde productos de papel o aluminio hasta instrumental médico. Zara enseña a los directivos no sólo cómo adaptarse a las quijotescas demandas de los consumidores, sino también cómo resistir las modas sobre gestión empresarial y las siempre cambiantes prácticas de la industria.

Cerrar el ciclo

En los establecimientos de Zara, los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos, pero en cantidades limitadas. Se trata de crear una sensación de seductora exclusividad, ya que sólo unos pocos artículos están a la venta aunque las tiendas son espaciosas (el tamaño medio es de aproximadamente 1.000 metros cuadrados). Un cliente piensa: “Esta camisa verde me queda bien, y hay una en la estantería. Si no la compro ahora, no tendré otra oportunidad”.

Este concepto de venta al por menor se basa en la creación regular y el rápido reabastecimiento en pequeños lotes de nuevos artículos. Los diseñadores de Zara crean aproximadamente 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales se seleccionan 10.000 para ser fabricados. Algunos de ellos se parecen a las últimas creaciones de alta costura. Sin embargo, Zara por lo general se adelanta en la comercialización a las casas de alta costura y ofrece casi los mismos productos, realizados con telas más baratas, a precios mucho más bajos. Debido a que la mayor parte de las prendas se pueden encontrar en cinco o seis colores y en cinco o siete tallas, el sistema de Zara tiene que hacer frente a una media de alrededor 300.000 unidades nuevas para mantener el stock, cada año.

Este sistema de “moda rápida” depende de un constante intercambio de información entre todas las partes de la cadena de suministro de Zara: desde los clientes hasta los gerentes de las tiendas, desde los gerentes de las tiendas hasta los especialistas de mercado y diseñadores, desde los diseñadores hasta el personal de producción, desde los compradores hasta las empresas subcontratadas, desde los encargados de los almacenes hasta los distribuidores, y así sucesivamente. En la mayor parte de las empresas existe una fuerte burocracia que puede llegar a anular la comunicación entre los departamentos. Sin embargo, la organización, los procedimientos operativos y las medidas de rendimiento de Zara, e incluso la distribución de sus oficinas, todo ello ha sido diseñado para facilitar la transferencia de información.

El centro de producción y diseño centralizado de Zara está conectado con la sede central de Inditex

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