Las 3 claves de la interacción dinámica

LAS TRES CLAVES DE INTERACCIÓN DINÁMICA

“Empowerment”

Cuando Marvin entro en la oficina de Sandy la encontró en una pose familiar mirando por la ventana. Ella se volvió para saludarlo y el entró en materia sin más preámbulos, diciendo:

-Hasta aquí he aprendido tres claves para facultar. Suenan muy bien ¿pero funcionan? ¿Son factores decisivos del rendimiento o los resultados?

-Vamos por partes –repuso ella-; primero dígame que es lo que ha aprendido.

-Está bien. He aprendido que hay tres claves para facultar, que son parte de un proceso para liberar el potencial que la gente lleva dentro de sí.

Y diciendo esto le mostro su cuaderno de apuntes:  

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Una vez que Andy hubo leído las notas, Marvin empezó a hablar otra vez con mucha animación, consultando continuamente sus tarjetas y sus anotaciones. Hablo durante veinte minutos sin dejarla a ella atravesar palabra. Ella permaneció en su asiento escuchándolo con atención.

Cuando Marvin termino, estaba sin aliento. Se quedó mirándola y esperándola a que ella dijera algo. Al fin Sandy hablo.

- Me parece evidente que usted ha entendido bien los pasos que hay que dar para crear una organización facultada. Merece una “A” por su sólida comprensión de las ideas principales.

- ¿Pero esas tres claves deveras pueden llegar a facultar? - Preguntó Marvin, que siempre había sido un administrador practico -. ¿No hay otra cosa? ¿Mejoran efectivamente el rendimiento y la satisfacción de los empleados?

- Sí, sí y sí - contesto riendo -. Le quiero decir unas pocas cosas a propósito de rendimiento. Esta planta ha excedido mis expectativas desde que adoptamos la política de facultar. Debo aclararle que desde antes de eso ya era la primera planta de la compañía, pero creímos que podíamos mejorar todavía más. Y teníamos toda la razón. Desde que iniciamos el proceso de facultar, nuestra calidad de producción ha superado 99.99 % mientras que los costos han bajado de 10 a 15 % todos los años. Encima de todo, los empleados llegan al trabajo, llenos de entusiasmo y siguen proponiendo nuevas maneras de hacer el trabajo más rápidamente, a menos costo y con más calidad. Nuestro negocio es floreciente y gozamos del afecto de los clientes.

- Estoy impresionado- dijo Marvin -. Hábleme más sobre el rendimiento y la satisfacción que resultan de aplicar cada una de las tres claves para facultar.

- Una vez más – insistió Sandy – me parece que le convendría conversar más con mis colegas.

Tomo el teléfono y llamo a Elizabeth Meadows, del departamento de despachos, y concertó una entrevista para Marvin con ella la mañana siguiente.  

- A Elizabeth se lo ocurren ideas magnificas – le dijo -. Ella está siempre en primera línea, y creo que usted encontrara que es una gerente orientada a resultados que le puede dar más ideas, especialmente sobre el impacto de compartir información y de crear fronteras.

- Eso me servirá mucho – dijo Marvin -. ¿Tiene usted algo más que decirme antes de retirarme?

- Dos cosas – contesto Sandy -. La primera es que, como ya lo habrá visto, las tres claves para facultar son sencillas y fáciles de entender pero difíciles de llevar a la práctica de todos los días. La segunda es que las tres claves hay que verlas como operando en interacción dinámica, unas con otras. Compartir información es el primer paso crítico, pero para facultar a los empleados se necesitan las tres, con una constante variación de énfasis, según se requiera.

Marvin asintió, pensando, las tres en interacción dinámica. En seguida contesto:

-Gracias; eso me ayuda. Tengo mucho interés en conocer a Elizabeth Meadows.

Marvin llegó temprano a la mañana siguiente, confiado en que Elizabeth podría demostrarle que facultar sí funciona. Cuando llegó al área de despachos fue recibido por una mujer alta, de edad mediana, quien se le presentó:

—Buenos días. Yo soy Elizabeth Meadows y ésta es el área de la cual somos dueños mis asociados y yo.

— ¿Cómo es eso de que son dueños? —preguntó Marvin.

—Quiero decir—repuso Elizabeth sonriendo—que tenemos toda la información que necesitamos para tomar cualquier decisión importante que haya que tomar para servir al cliente, asegurar la calidad y realizar una utilidad para la compañía.

—Tal vez eso explica lo que observé mientras venía a encontrarme con usted—dijo Marvin—. Alcancé a oír que alguien del departamento de despachos le decía por teléfono a un cliente que los artículos faltantes serían repuestos sin costo alguno y que se le expedirían esa misma noche para que los recibiera a la mañana siguiente. Francamente, me quedé sorprendido. El personal de despachos por lo general no tiene la autoridad necesaria para tomar ese tipo de decisiones.

Elizabeth, que lo había estado mirando por encima de sus medios lentes mientras le escuchaba, dijo:

—Así es, pero el personal de despachos que posee información si puede tomar ese tipo de decisión y sabe que no perjudicará a la compañía. Sabe exactamente qué dividendos rendirá en el futuro tan excelente servicio al cliente. Puede pesar el costo contra el beneficio de reponer el artículo sin costo.

— ¿Cómo puede saberlo?

Elizabeth indicó con un gesto toda el área que la rodeaba y dijo:

—Información.

Por primera vez Marvin se fijó realmente en los gráficos y cuadros que aparecían por todas partes en las paredes, en las pantallas de computador llenas de números, y en las personas que trabajaban rápidamente y con poca o ninguna supervisión.

—Ciertamente es impresionante— dijo-. Pero todavía no estoy convencido de que compartir la información funcione realmente. En efecto, por eso fue que regresé a hablar con Sandy Fitzwilliam. Necesitaba saber que las tres claves para facultar realmente funcionan. Quiero resultados.

Elizabeth miró por encima de sus lentes a los ojos de Marvin. En seguida le preguntó:

— ¿Alguna vez ha pagado usted con un cheque la compra que hace en el supermercado? La cajera verifica su tarjeta de identidad y escribe el número en el cheque. ¿Y en seguida qué ocurre?

—En seguida yo espero hasta que la cajera llame al gerente a un subgerente para que venga a aprobar el cheque —dijo Marvin—. El gerente no está lejos de ahí, conversando con otra persona mientras pone sus iniciales en el cheque. Ahora que lo pienso, no me parece que esté bien, sobre todo después del “toque de atención” que usted me ha dado.

— ¿Por qué no le parece bien?

—Porque deja la impresión de que la tienda no confía en sus cajeros y que los únicos empleados que tienen sesos son los gerentes. El resto de la gente bien podría dejar su cerebro en casa, donde tal vez lo necesite después del trabajo.

—Así es, sin duda —dijo Elizabeth—: en ese proceso ¿qué cree usted que le ocurre al amor propio del cajero o cajera?

—Se erosiona.

—Claro está que sí. Ahora dígame ¿qué cree usted que ocurriría si a los cajeros se les diera información detallada sobre el impacto que tienen en el negocio los cheques sin fondos, y luego se les dieran facultades para aprobar los cheques?

—Que habría menos cheques devueltos—contestó Marvin.

—Correcto. Eso es lo que confirma toda la investigación sobre los lugares donde eso se hace. Además, las personas tienen un mayor amor propio y pueden prestar un servicio más atento al cliente. Cuando a los empleados se les da información, además de la oportunidad de actuar como dueños, por lo general responden— explicó Elizabeth.

— ¿Me podría dar otro ejemplo?

—Con mucho gusto. Una amiga mía tiene un restaurante. Le estuve hablando acerca del poder de compartir información con su gente. No estaba convencida. Le parecía que había cierta información que los empleados no tenían por qué conocer. Para ayudarle a abandonar esa posición intransigente, le pedí que reuniera a todo el personal del restaurante una noche después de la hora de clausura: la jefe de comedor, los sirvientes, los que lavan los platos, el chef, todo el mundo — y que los hiciera sentar a las mesas en grupos pequeños para que contestaran la pregunta siguiente: “¿Cuántos centavos de cada dólar que entra a este restaurante cree usted que van al balance general como utilidades para mí como propietaria, o para reinvertir en el negocio?”

— ¿Y qué contestaron? — preguntó Marvin.

— La conjetura más baja fue de 45 centavos y la más alta de 75. Cuando mi amiga les dio la respuesta correcta, o sea 8 centavos, no lo podían creer. Se habían imaginado que el restaurante era una máquina de hacer dinero. Imagínese usted las consecuencias que semejante equivocación tendrían para su actitud hacía cosas como la rotura de platos y el desperdicio de comida.

—No les importaría nada — dijo Marvin.

—De eso no cabe duda— replicó Elizabeth—. Lo que realmente convenció a mi amiga de que yo tenía razón sobre el poder de compartir información fue el comentario que hizo el cocinero jefe: “Eso significa que si yo dejo quemar un bistec de seis dólares, por el cual cobramos al cliente 15 dólares, tenemos que vender por lo menos otros cinco bistecs para recuperar la pérdida de seis dólares”. Lo había calculado muy bien, y lo mismo todos los demás. —Interesante— apuntó Marvin—. Así que empezaron a pensar en términos de negocios. ¿Tuvo eso alguna influencia en los resultados?

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