Las acciones gerenciales durante la crisis

Las acciones gerenciales durante la crisis

Gobernanza de las acciones

Esta crisis plantea un contexto de mucha volatilidad, incertidumbre y confusión para el liderazgo

y los colaboradores de la empresa. Enfrentarla requiere de un constante monitoreo del entorno,

actualización de información y toma de decisiones de manera expedita. Recomendamos establecer

un “centro de operaciones de emergencia” desde donde se lidere la gestión de la crisis. Idealmente,

éste debe ser liderado por el CEO de la empresa, acompañado de los líderes de las respectivas

“fuerzas de tarea”, para que las decisiones sean tomadas ágilmente y la burocracia interna no

retrase el proceso. Desde este centro, debemos interpretar la información que llega cada día,

facilitar el diseño de soluciones inmediatas, validar su alineamiento con la estrategia y entre las

soluciones, coordinar los equipos de trabajo y velar que las soluciones sean implementadas de

forma expedita y eficaz.

El centro de operaciones de emergencia debe estructurar “fuerzas de tarea”, que estarán encargadas

de diseñar, proponer y desplegar las soluciones en las áreas de trabajo prioritarias durante la crisis.

Cada fuerza de tarea debe ser encabezada por el líder del C-suite del área correspondiente. Y las

áreas de trabajo prioritarias deben ser (McKinsey, 2019):

Protección de los

colaboradores y del

empleo

Sostenibilidad

financiera

Estabilización de la

cadena de suministros

y la producción

Atención a nuestros

clientes

Es importante que desde el centro de operaciones de emergencia preparemos cuidadosamente

las comunicaciones y mensajes claves para los diferentes “stakeholders”. Y mantengamos una

comunicación fluida y de doble vía con las fuerzas de tarea y con los líderes al frente de las

“trincheras”. La información debe ser detallada y clara para que estos líderes sepan cómo responder

a la crisis y cuándo escalar los temas.

Protección de los colaboradores y del empleo

Las empresas deben desarrollar planes de salud y seguridad ocupacional siguiendo las

recomendaciones de las Organización Mundial de la Salud (OMS) y las autoridades de salud

locales. Nuestra prioridad debe ser que los colaboradores y sus familias estén protegidos de los

riesgos de salud generados por el COVID-19. Esta fuerza de tarea tiene que asegurarse que los

lineamientos sean comunicados de manera clara y oportuna a los colaboradores, así como también

actualizados de manera periódica de acuerdo con la evolución de la crisis. Los lineamientos deben

incluir tanto medidas de prevención para el contagio, como medidas de atención en caso de

sospecha o confirmación de contagio. Se debe mantener una comunicación de doble vía y verificar

in situ que estas medidas se están cumpliendo cabalmente.

También, es importante que entremos en comunicación con nuestros proveedores para que

conozcan los lineamientos bajo los cuales estaremos trabajando y realicemos las coordinaciones

necesarias para que todas las partes estén alineadas con el nuevo enfoque. La efectividad de

nuestras acciones preventivas se puede ver reducida en la medida que los stakeholders que

interactúan con la organización no trabajen en sintonía.

Estamos viendo que una importante fracción de las empresas está migrando a sus colaboradores a

modalidades de “teletrabajo”. Por lo tanto, se hace importante que le brindemos el apoyo necesario

a los colaboradores para que puedan realizar su trabajo a distancia de manera segura y productiva.

Esto incluye la habilitación y entrenamiento en las aplicaciones tecnológicas colaborativas para

realizar coproducción de contenido (ej., Google docs), video y audio conferencias (ej., Zoom),

plataformas para compartir archivos (ej., Dropbox) y accesos a los softwares empresariales del

negocio (ej., SAP).

La crisis del COVID-19 inevitablemente afectará el empleo de una u otra forma. Estimaciones

preliminares de la Organización Internacional del Trabajo (2020) estiman que el número de

desempleados incrementará en un rango del 3% al 13%. Este proceso ya ha empezado con la

pérdida de miles de empleos en nuestros países.

Debemos trabajar con transparencia y tratar de generar confianza con nuestras comunicaciones y

acciones. Estas siempre tienen que seguir principios de equidad, justicia y solidaridad, pero con la

responsabilidad y valentía necesaria para la sostenibilidad de la empresa. Consideremos que hacer

promesas que no podemos cumplir puede ser un grave error. Todos debemos estar conscientes que

son tiempos difíciles.

Dependiendo de la legislación laboral de cada país y la capacidad real de nuestras empresas

en la coyuntura, tendremos la posibilidad de implementar diferentes esquemas que busquen al

mismo tiempo proteger el empleo y procurar la sostenibilidad de la empresa durante la crisis. A

continuación, mencionamos algunas de las principales en orden de menor a mayor severidad:

Reasignar colaboradores a otras actividades productivas en las que se necesite apoyo adicional,

actividades de preparación para la reactivación e, incluso, actividades de apoyo para otras

organizaciones que enfrentan demanda inusual de sus productos o servicios.

Envío de colaboradores a vacaciones, reduciendo el saldo acumulado en esta prestación laboral.

Reducción de compensación variable y beneficios monetarios como incrementos salariales, comisiones,

bonificaciones, entre otros.

Reducción de la jornada laboral diaria y de la compensación en la misma proporción.

Suspensiones laborales y de la respectiva compensación temporalmente, pero manteniendo acceso a

beneficios de salud y otros esenciales de la seguridad social.

Transición de formas de contratación de tiempo completo a tiempo parcial.

Reducción del empleo.

Al mismo tiempo, será necesario que nuestros gobiernos tomen medidas de protección del empleo

para reducir el impacto negativo de la crisis. Algunas de estas medidas podrían incluir la reducción

temporal de la carga tributaria patronal, de aportes a la seguridad social, de aportes laborales,

exoneraciones a equipos de protección personal, subsidios directos al salario, entre otros.

Sostenibilidad financiera

La sostenibilidad financiera de la empresa frente a una contracción de demanda dramática como

como la experimentada durante esta crisis depende principalmente de su capacidad de gestionar

la liquidez. La rentabilidad de la empresa debe convertirse en una segunda prioridad durante esta

coyuntura. Por lo tanto, las acciones de la fuerza de tarea financiera deben ir orientadas a mejorar

la gestión del efectivo para navegar la “tormenta”. Recordemos la frase “cash is king” (“el efectivo

es rey”), popularizada en Estados Unidos durante la crisis financiera de 2008.

Debemos empezar a administrar la empresa más apoyados en el estado de flujos de efectivo que

en el estado de resultados. Y, también debemos alinear los incentivos de nuestros ejecutivos de

esta manera. Supongamos que un proveedor ofrece un descuento en el precio por una compra

de volumen a su encargado de compras y, éste es evaluado y compensado principalmente por

su contribución a las utilidades. Dado que el costo de cargar ese inventario por varios meses no

aparece de manera explícita en el estado de resultado, pero el ahorro en el costo de los materiales

utilizados en el mes si, para el encargado de compras será difícil rechazar esta oferta tentadora,

aunque la reducción neta en el efectivo sea muy perjudicial para la compañía en esta coyuntura

(Kaiser y Young, 2009).

Luego, tomemos acciones que nos ayuden a reducir nuestras necesidades de capital de trabajo

para liberar efectivo “atrapado” en las cuentas de balance. Recordemos que el capital de trabajo

depende del ciclo de efectivo. Por lo tanto, este disminuye cuando se reducen el inventario y las

cuentas por cobrar o cuando aumentan las cuentas por pagar.

Trabajemos para minimizar nuestros niveles de inventarios de manera integral, desde materia

prima, pasando por productos en proceso, y hasta productos terminados. Tenemos que ser muy

cuidadosos con la gestión de nuestro portafolio de productos e incluso reducir o eliminar aquellos

que demandan muchos días de inventario y son de baja rotación, aunque parezcan atractivos

por contar con un “premium” en el precio. Pero, recordemos que estamos en una coyuntura que

convertir inventarios en efectivo es un factor clave de supervivencia.

Dediquemos esfuerzos en reducir los niveles de cuentas por cobrar, aunque inclusive implique

ofrecer algún descuento en el precio o la pérdida de alguna porción de las ventas. Podemos hacer

análisis de escenarios para determinar los montos de utilidad operativa que estamos dispuestos

a “sacrificar” con cada cliente con tal que las reducciones en sus cuentas por cobrar más que

justifiquen este “sacrificio”. También, es importante que los incentivos de nuestras fuerzas de

ventas estén alineados con esta visión. Si los sistemas de compensación se

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