Lecciones Aprendidas De Las Mejores Empresas

Unidad I. Diseño de procesos productivos

Evaluación diagnóstica unidad 1

Operaciones

Productividad

Qué es productividad ?

Midiendo la productividad

Factores internos de productividad

Análisis y diagnóstico de la productividad

Lecciones aprendidas de las mejores empresas

Dirección de proyectos

Unidad II. Aplicación del diseño de procesos productivos

Bibliografía

Lecciones aprendidas de las mejores empresas

Una empresa requiere un cierto grado de presión externa para impulsarla a ahorrar recursos. Y, sin embargo, si la escasez de recursos es demasiado pronunciada, la eficacia disminuye. Los recursos se definen principalmente como la oferta de capital de una empresa, la mano de obra y los bienes de entrada. A este respecto se deben plantear las siguientes preguntas:

• ¿Qué hace que una empresa tenga un nivel razonable de rentabilidad y de oferta de capital?

• ¿Lo consigue con una fuerza de trabajo cualificada y con otras cualificaciones necesarias?

• Y, finalmente, ¿existe un mercado que funcione para proveedores de materias primas?

La situación de los recursos depende mucho de las demandas de los clientes o de los competidores. Cuanto más dura sea la competencia, mayor es la escasez de recursos y mayores también los esfuerzos que hace una empresa para mejorar su eficacia. Pero también son importantes otro tipo de recursos que pueden compensar los recursos financieros escasos. Uno de ellos es la disponibilidad de una fuerza de trabajo cualificada. La precaria situación de recursos de la industria finlandesa de productos forestales, se ha visto compensada por el elevado nivel de Finlandia con respecto a la competencia de este sector y que se manifiesta, por ejemplo, en la existencia de un programa de cursos de ingeniería especializada forestal. Otro de los recursos relevantes incluyen altos niveles de investigación y formación, como los que utiliza Ericsson para desarrollar sus sistemas de operaciones de telefonía móvil.

La segunda conjetura fue que una empresa que no se enfrenta a nuevas demandas de los clientes, a nuevas amenazas por parte de la competencia, a la nueva tecnología y a nuevas materias primas, no puede adaptarse o ser innovadora. Si el nivel de complejidad de la información es demasiado alto, a una empresa le puede ser muy difícil adaptarse. Un elevado nivel de incertidumbre o de caos en su ambiente, puede conducirla a la paralización. Por otro lado, si el ambiente de una empresa es estático, no hay razón para el cambio. La hipótesis es que los factores que están detrás de la innovación, en términos de presión externa para el cambio, tienen su efecto más favorable entre estos extremos.

La escasez de recursos y las nuevas demandas constituyen una presión externa hacia el cambio. Se comienzan los estudios analizando la presión externa hacia el cambio en el trabajo de cada una de las empresas. En primer lugar, se estudia cada una de las industrias paralelas a las empresas. ¿Quiénes son sus competidores, clientes y proveedores? ¿Cómo se instauran en las distintas empresas los avances tecnológicos? ¿Cuál es la normativa institucional existente? Luego, se reúne la información sobre las distintas condiciones en el país de origen de cada una de las empresas estudiadas. Dicha información incluye la situación del mercado laboral, la formación y la investigación en la especialidad de la empresa y las condiciones políticas, con implicaciones directas en las compañías sometidas a estudio.

Un nivel satisfactorio de presiones externas hacia el cambio no es suficiente para que una empresa reaccione, actúe, innove o anticipe el cambio. Para que las presiones externas hacia el cambio influyan realmente en las operaciones de una empresa, se han de satisfacer tres requisitos internos a la misma:

• La empresa debe interactuar conscientemente con su ambiente.

• La empresa debe poseer unos requisitos previos de organización para poder adaptarse.

• Los recursos humanos deberían estar predispuestos y ser capaces de ayudar para que esto suceda.

2.5.1 Factores externos

2.5.1.1 Factores nacionales

El hecho de que se hayan encontrado tantas empresas altamente productivas en muchos países, debe interpretarse como que los factores internos tienen una importancia menor en la productividad de las mismas. United Paper Mills y Yamazaki Mazak consiguieron con éxito establecer una productividad elevada en sus sucursales británicas a pesar de los grandes problemas ambientales internos de las industrias papelera y de máquinas herramienta. Estas sucursales foráneas eran tan productivas como las unidades de producción equivalentes de sus empresas matrices en el país de origen, y ciertamente mucho más productivas que otras empresas del mismo sector de propiedad británica. Sin embargo, alcanzar una productividad tal requería algo más que meros cambios marginales. Requería también una mejor gestión, la ausencia de organizaciones laborales obstruccionistas, nuevos sistemas de trabajo, acceso a la más moderna tecnología y una provisión de mano de obra cualificada. United Paper Mills y Yamazaki Mazak recibieron, además, incentivos en forma de subsidios.

Aunque el propósito principal de los estudios no era examinar los factores de productividad a nivel nacional, se pudo observar que las mejores empresas gozaban a menudo de los beneficios de unas circunstancias favorables en sus países de origen. Tales circunstancias se aplican con frecuencia a una industria particular de un país determinado y no a todas las empresas de dicho país.

La reducida rotación de personal que se da en las mejores empresas se debe sin duda a las condiciones internas de las mismas, condiciones que se comentarán con todo detalle más adelante. En líneas generales, esta baja rotación de personal puede también explicarse por el hecho de que las mejores empresas tienen un elevado nivel de salarios, así como un status relativamente alto en sus respectivos mercados internos. Esto era obvio en el estudio de SKF, en el que se desprende que un trabajo en la fábrica de Fontenay se considera atractivo en el mercado laboral local, mientras que no sucede lo mismo en la fábrica de Góteborg. Sin embargo, no es sólo el nivel de salarios -que era más alto en Góteborg- lo que determina la rotación del personal. En este caso, es básico compararlo con el mercado laboral nacional o local. Como, es evidente, no todas las empresas pueden pagar los elevados salarios que pagan algunas, una conclusión política y práctica es que las empresas que operan en competencia internacional tienen que ser líderes en cuestión de salarios.

En el caso de Suecia, con un movimiento laboral extremadamente desarrollado, los sindicatos locales o nacionales no se consideraron como un factor relacionado con la productividad. Algunas de estas empresas no tienen organizaciones de trabajadores y su actitud es que la existencia de un sindicato sería señal de que su gestión no ha tenido éxito, que su política de personal no es satisfactoria. Detrás de esta actitud negativa hacia las organizaciones de trabajadores, puede vislumbrarse un deseo de flexibilidad, especialmente en los asuntos relacionados con el personal -tales como poder trasladar empleados e introducir cambios en sus salarios- y un temor a los enfrentamientos entre dirección y empleados. Las mejores empresas procuran crear y mantener un espíritu de equipo dentro de la organización.

2.5.1.2 Factores a nivel industrial

Influencia de la situación de los recursos sobre la eficacia. Una de las observaciones más interesantes del estudio fue que el conocimiento de los costos es muy evidente en las mejores empresas, a pesar del hecho de que su rentabilidad sea elevada o muy elevada. Como se había postulado una conexión teórica entre la situación de los recursos de una empresa y su eficacia, no se plantea la pregunta de por qué unas empresas con elevada productividad siguen todavía en una situación de escasez de recursos, o al menos se comportan como si así fuera. Hay muchas maneras de explicar esto teniendo como base los casos que se han estudiado.

Algunas de las empresas analizadas consideran una potencial amenaza que nuevas empresas se establezcan en el mismo sector o que tengan éxito en la venta de productos sustitutorios. Esto es cierto, por ejemplo, en la industria de la telefonía móvil, donde existe una potencial competencia entre los teléfonos manos libres y los teléfonos inalámbricos, que cada vez son mejores y más baratos. En el campo de los seguros, los clientes de grandes pólizas pueden encontrar económicamente rentable cargar con sus propios riesgos.

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