Lecciones aprendidas Toyota

Introducción.

        El sistema de producción de Toyota es el más famoso y admirado en el mundo automotriz, y muchos especialistas lo han estudiado, analizado y han intentado replicarlo en sus empresas con la finalidad de adquirir ese desempeño excepcional en las líneas de producción, un producto terminado de alta calidad, una reducción de costos y más allá de eso, ganar participación de mercado y buenas ventas.  Y aunque muchas empresas han estudiado su sistema y han intentado replicarlo, solo unas cuantas han logrado alcanzar los resultados esperados.

        Steven J. Spear, autor de este artículo, nos muestra que el gran logro de Toyota no es solo la creación de las herramientas, sistemas y tácticas, sino que su gran logro ha sido la creación de principios básicos y reglas de aplicación a las tareas diarias en todos los sistemas de producción. Toyota extiende esta filosofía a todos los sectores de la empresa y busca estandarizar todos los procesos para lograr identificar la distancia entre el resultado esperado y la realidad.  El Sistema de Producción de Toyota (TPS) es un sistema de experimentos que permite mejorar continuamente todas las operaciones.

        En este artículo, Steven J. Spear nos narra como un ejecutivo exitoso que llama Bob Dallis, se integra a una de las plantas de Toyota en Estados Unidos para gerenciarla y ayudar a la gente a entender que parte de su trabajo es mejorar continuamente sus operaciones del día a día. Bob Dallis ya conoce bien el sistema de Toyota y lo administro previamente en las plantas automotrices que gerenció en Estados Unidos.

Desarrollo.

        Bob Dallis, llego en el 2002 a Kentucky y Mike Takahashi lo llevo al centro de integración de Toyota con la finalidad de recibir un entrenamiento intenso de 12 semanas y 10 días de observación y trabajo en la planta de Toyota.

        Después del intenso entrenamiento, Bob Dallis tuvo su primera asignación en la planta de Toyota, que era ayudar a un grupo de 19 trabajadores del área de ensamble a mejorar productividad, la disponibilidad de sus máquinas y herramientas, la seguridad industrial y ergonomía. Después de 6 semanas de trabajo y observaciones, Dallis propuso 75 cambios que permitieron mejorar la productividad de los trabajadores, su seguridad y ergonomía. En lugar de usar a 19 trabajadores para tener el trabajo completo se usaron a 15, redujo el tiempo requerido para cada actividad y mejoro el balance de alimentación de trabajo. Después de estas mejoras, Dallis tuvo que resolver algunos problemas menores que se presentaban debido a la mala ubicación de algunos arrancadores en las máquinas y unos pallets. Al realizar los ajustes necesarios todo funcionó muy bien.  

        Takahashi le comento a Dallis que en una segunda etapa iban a mejorar la velocidad con la que Dallis generaba ideas de mejora y para eso, decidió llevarlo a Japón a una de las plantas en la que trabaja un famoso ingeniero japonés llamado Taiichi Ohno para ayudarle con el objetivo inicial de reducir la sobrecarga de trabajo para cada operador eliminado aquellos esfuerzos que no agregan valor al producto. Después de algunos días de trabajo, Dallis descubrió que podía generar una nueva idea cada 22 minutos y también mejoro mucho su habilidad para identificar y resolver problemas y adicional a eso, Dallis se había movido de analizar los detalles del trabajo individual a identificar los problemas de una célula completa y los efectos de esta en los movimientos físicos de los trabajadores.

        Los diferentes líderes de equipo de las líneas de producción en la planta de Toyota presentan de manera regular las ideas de mejora, los cambios realizados, los efectos de esos cambios y las medidas de contrapeso en cada cambio con la finalidad de dar a conocer a los ejecutivos de alto rango sus mejoras. Cada equipo de trabajo se enfocaba en diferentes objetivos: Reducción en el número de cargas, reducción en el número de paros de máquina, y Dallis se dio cuenta de que las personas a cualquier nivel jerárquico realizaban cambios en forma de experimentos para mejorar la estructura del trabajo.

Lección #1        No existe un substituto para la observación.

        No asumir porque fallo una máquina, en cambio, si asegurarse de ver la falla de la maquina en el momento, es decir, esperar el tiempo que sea necesario hasta ver como falla la máquina. Esto es mejor que hacer entrevistas después de las fallas, hacer estadísticas o encuestas de opinión. No es que las estadísticas no sirvan, en realidad pueden ser un complemento que en ningún momento sustituye a la observación de la falla de la maquina en el momento real. Esto permite averiguar la causa real de la falla y proponer una solución.

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