Libro De Emprendimiento

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD AUDITORIA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

COMPENDIO BIBLIOGRÁFICO

Dr. Mg. Esteban Caiza

Estudiante: ……………………………..…….

Abril – Septiembre 2014

UNIDAD I ADMINISTRACIÓN

CONCEPTO

Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos.

Proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas, para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso del ser humano y otros recursos.

Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para lograr un fin, con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible.

DISCIPLINAS QUE SE RELACIONAN CON LA ADMINISTRACIÓN

Economía. Desde el punto de vista objetivo es la ciencia que estudia las leyes que rigen la producción, distribución, la circulación y el consumo de los bienes materiales que satisfacen las necesidades humanas.

El enfoque subjetivo la define como la ciencia que se encarga del estudio de la satisfacción de las necesidades humanas mediante bienes que siendo escasos tienen usos alternativos entre los cuales hay que optar.

Antropología. Exposición sistemática de los conocimientos que se tienen acerca del hombre.

Psicología. Disciplina que tiene por objeto el alma, la conciencia o los hechos, característicos de la vida animal y humana, sea cual fuere la manera en que tales hechos se caracterizan más tarde, con la finalidad de determinar su naturaleza específica.

Derecho. Técnica de la coexistencia humana, conjunto de reglas (leyes o normas) que tienen por objeto el comportamiento reciproco de los hombres entre si.

Sociología. Ciencia de la sociedad (relaciones entre hombres). Ciencia de observación de fenómenos sociales.

Matemática. Ciencia de la cantidad.

Cibernética. Estudio de todas las máquinas posibles, independientemente del hecho de que hayan sido o producidas por el hombre o por la naturaleza. Maquinas autómatas.

Contabilidad. Técnica que registra ordenada y cronológicamente las operaciones financieras de una empresa, una entidad o una persona física, dedicada a la actividad comercial, la cual debe ser oportuna, veraz y completa.

Ingeniería. Profesión en la que el conocimiento de las ciencias matemáticas y naturales se ha adquirido mediante el estudio, experiencia y práctica, se aplica con el fin de desarrollar formas en que se puede utilizar de manera económica los materiales y las fuerzas de la naturaleza en beneficio de la humanidad. Ingenio, es la facultad inventiva de la mente humana.

Ergonomía. Estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos.

La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores

TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

1. Administración pública. Aquella parte de la ciencia de la administración que concierne al gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo, que es el encargado de llevar las tareas gubernamentales.

2. Administración privada. Concierne a las actividades de particulares en todos sus órdenes.

3. Administración mixta. Actividades de aquellos organismos que están bajo la jurisdicción, tanto del poder público como del sector privado y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal.

PROCESO ADMINISTRATIVO

UNIDAD II PLANEACIÓN

CONCEPTO

Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales.

La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

a. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.

b. Objetividad y cuantificación (precisión). Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetiva. La planeación es más exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones.

c. Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de acción que se ajusten a estas condiciones.

d. Unidad. Todos los planes específicos deben estar integrados a un plan general y dirigirse a logro de los propósitos generales.

e. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es necesario rehacerse completamente.

ALCANCE DE LA PLANEACIÓN

 Estratégica. Comprende toda la organización y se establece a largo plazo (3-5 años).

 Táctica. Implica un área o departamento y es a mediano plazo (1–3 años).

 Operativa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de 1año).

ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

MISIÓN

Razón de ser de la empresa.

VISIÓN

Como se visualiza la empresa a futuro.

PREMISAS

Factores internos y externos que pueden influir en el la realización de un plan.

Tipos:

a. Internas. Influyen en el logro de objetivos. Ejemplo: accidentes, innovaciones, rotación de personal.

b. Externas. Afectan el desarrollo de las actividades. Ejemplo: políticos, sociales, económicos, etc.

Factores externos

CLIENTES

INTERMEDIARIOS

COMPETENCIA

PROVEEDORES

TECNOLOGÍA

ECONÓMICAS

LEYES Y POLÍTICA

SOCIAL

NATURALEZA

CULTURA

PROPÓSITOS

Son aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social.

Características:

o Básicos o trascendentales.

o Genérico o cualitativo.

o Permanente.

o Semipermanente.

OBJETIVOS

Fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control.

Clasificación:

o Estratégicos

o Tácticos

o Operativos

ESTRATEGIAS

Determinación del propósito y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

También se tienen estrategias de producto, financieras, ventas, investigación y desarrollo, expansión, diversificación, publicitarias, etc.

POLÍTICAS

Es una orientación verbal, escrita o implícita que fija la frontera proporcionada por los límites y dirección general de la cual se demuestre la acción administrativa. Clases: externas, internas y originadas.

Clasificación:

o Estratégicas

o Tácticas

o Operativas

Por su origen

a) Externa. Cuando de originan por factores externos.

b) Consultadas. Cuando surge un problema dentro de la empresa, se recurre al jefe inmediato para que resuelva en problema.

c) Formuladas. Emitidas por niveles superiores para guiar el comportamiento del personal.

d) Implícitas. Surgen por actividades diarias de la empresa y se establecen por costumbre.

REGLA

Declaración de una política demasiado estrecha y específicamente definida que deja poco a lograr interpretaciones.

PROGRAMA

Plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y que establece una secuencia de acciones requeridas y programas cronológicos para cada uno de los fines a alcanzar los objetivos estipulados.

Clasificación:

o Tácticos

o Operativos

PRESUPUESTO

Plan de ingresos – egresos o ambos, de dinero, personal, artículos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que el gerente crea que al determinar el futuro curso de acción ayudará a los esfuerzos administrativos.

Clasificación:

o Estratégicos

o Tácticos

o Operativos.

PROCEDIMIENTO

Serie de tareas relacionadas que forman la secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo que va a desempeñarse.

Clasificación:

o Tácticos

o Operativos

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

a) M. Cuantitativos. Investigación de operaciones (M. Simplex, M. Transporte, asignación, redes, simulación, Johnson, teoría de juegos, etc.)

b) Ingeniería económica. VPN, PRI, PE y TIR.

c) M. Cualitativos. Tormenta de ideas, Grupos T, Debilidades – Fortalezas, Amenazas – Oportunidades, etc.

UNIDAD III ORGANIZACIÓN

CONCEPTO

La organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar atribuciones de cada uno.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.

b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.

d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

e) Unidad de mando. Solo se debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo debe reportar.

f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de aquellas mientras que tengan relación con la misma.

g) Amplitud y tramo de control. Limite del número de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.

h) Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio.

i) Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.

ELEMENTOS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación de actividades con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.

a) JERARQUIZACIÓN. Disposición de funciones de una organización en función del nivel de importancia.

b) DEPARTAMENTALIZACIÓN. Agrupamiento de funciones dentro de una estructura organizacional.

Tipos:

Funcional. Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización.

Territorio o geográfica. Se divide el trabajo en departamentos, que representan áreas o localidades geográficas.

Producto. Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de productos.

Equipos o proceso. Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requiere de aptitud esencial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la división orgánica; o bien cuando los elementos técnicos exigen de una localización concentrada

Clientes. Está división está basada en la clientela que se emplea en algunos ramos.

c) ASIGNACIÓN DE FUNCIONES. Comprende la especificación de tareas, actividades y funciones para cada uno de los cargos de la organización.

COORDINACIÓN

Es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y consecución de los objetivos.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

CONCEPTO DE AUTORIDAD

Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otra persona.

CONCEPTO DE PODER

Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

Max Weber, lo define como la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas.

 Poder condigno. Se gana la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente desagradable o doloroso, de modo que sean abandonadas (castigo o amenaza).

 Poder compensatorio. Logra la sumisión a través de la recompensa afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete.

 Poder condicionado. Se ejerce cambiando la creencia, la educación o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace que el individuo se someta a la voluntad de otro o de otros.

 Legitimo. Es aquel inherente al poder dentro de la estructura organizacional (posición específica en la empresa).

 Experto. Experiencia del gerente (habilidades, conocimiento, capacidad, etc.)

 Carisma. Poder que tiene un individuo para influir en otro a través de la fuerza del carácter.

 Referente. Poder por asociación, se deriva no de su personalidad sino de la personalidad de con quien está asociado o con quien sostiene relación.

CENTRALIZACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones.

DESCENTRALIZACIÓN

Es la tendencia de distribuir la autoridad de toma de decisiones y el giro de instrucciones.

DELEGACIÓN

Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía.

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Organigrama

Es la representación de la estructura de una organización formal, que muestra niveles jerárquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre niveles existentes dentro de ella.

Proceso:

a) Elaboración de una lista de funciones y subfunciones.

b) Compararla con una lista de comprobación para responde las siguientes preguntas: Es necesaria la función para la organización, describe el organigrama las funciones y subfunciones principales, en qué nivel debe colocarse la función, a qué función deberá

informar y qué funciones dependen del puesto.

c) Preparar los cuadros o plantillas.

Clasificación:

• Por su contenido: Estructurales, funcionales e integración de puestos.

• Por su ámbito de aplicación: Generales y específicos.

• Por su presentación: Vertical, horizontal, circular, escalar y mixto.

Manuales

Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quién los realizará, qué actividades han de desempeñarse y la justificación de todas y cada una de ellas, en forma tal, que constituyen una guía para el personal que ha de realizarlas.

Medio de comunicación de las decisiones de la administración, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, etc., coadyuvan a normalizar y controlar los trámites y procedimientos y a resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas administrativos que surgen cuando el sistema de comunicación es rígido.

Propósito

 Instruir al personal acerca de los aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, políticas, normas, etc., para lograr eficiencia en el trabajo.

 Objetivos

 Instruir al personal sobre aspectos de la organización.

 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar la duplicidad y detectar omisiones.

 Coadyuvar a la ejecución de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad.

 Medio de integración

 Informa sobre la planeación e implantación de reformas administrativas.

Clasificación

- Por su contenido: Historia, organización, políticas, procedimientos, contenido múltiple, adiestramiento, técnico, etc.

- Por función específica: Contabilidad, personal, producción, etc.

CONTENIDO GENERAL

• Identificación

• Índice o contenido

• Prólogo y/o introducción

• Antecedentes históricos

• Legislación o base legal

• Atribuciones

• Estructura orgánica

• Organigrama u Organograma

• Funciones

• Descripción de puestos

• Colofón

Diagramas de flujo.

Representan la secuencia de los procedimientos.

Análisis de Puestos.

Define los puestos de trabajo que existen en la organización y el comportamiento que se requiere para el correcto funcionamiento de cada puesto.

UNIDAD IV DIRECCIÓN

CONCEPTO

Ejecución es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los miembros quieren lograr esos objetivos.

PRINCIPIOS

a) De la armonía o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como necesidad de la organización para obtener ciertos resultados entonces los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emanan de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad o arbitrio.

c) Supervisión directa. Apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que se realice con mayor facilidad.

d) Resolución del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando surge y no más tarde cuando ocasiones conflictos.

e) De la vía jerárquica. Importancia de respetar los canales de comunicación establecidos en la organización formal, de tal manera que al ser emitida una orden se emita a través e los canales de autoridad para evitar fugas de autoridad y responsabilidad, pérdidas de tiempo, etc.

f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al logro de loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas.

ELEMENTOS DE DIRECCIÓN

INTEGRACIÓN

Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante los requerimientos de fuerza de trabajo, inventario de personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación ascensos, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de los empleados e funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

Proceso de Integración

1. Reclutamiento. Hacer de una persona extraña un candidato a ocupar un puesto. (Reclutamiento Interno y Externo)

2. Selección. Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto. Es el proceso mediante el cual las características y cualidades personales y laborales de un candidato de empleo se comparan con otras a efecto de elegir de entre ellas la mejor para cubrir una plaza vacante. (Entrevista de selección, exámenes de conocimientos, psicológicos, de desempeño y médicos).

3. Contratación. Un contrato consiste en la prestación de un trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario, los contratos pueden ser individuales y colectivos.

4. Inducción. Implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, tareas y su personal. (Manual de bienvenida o un programa formal de inducción).

5. Capacitación. En términos generales, está deriva del entrenamiento, el cual consiste en prepararse para un esfuerzo físico y mental, para poder desempeñar una labor.

Éste entrenamiento comprende:

- Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo.

- Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad adquirida, es casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz.

- Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la formación de la personalidad del individuo.

TOMA DE DECISIONES

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye una parte esencial de la planeación. Secuencia de eventos realizada por la administración para resolver problemas gerenciales.

Proceso

1. Definir el problema (Fuentes de información)

2. Analizar el problema (Desglosar los componentes)

3. Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad y recursos)

4. Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentación e investigación.

5. Aplicar la decisión

COMUNICACIÓN

Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos o más personas, y es esencial para una administración efectiva.

Elementos de proceso:

- Emisor

- Mensaje (codificado y decodificado)

- Receptor

- Canal

- Ruido

Tipos.

o Formal. Sigue la cadena de mando de la organización formal. A su vez la ésta, puede ser: Vertical (ascendente – descendente), Horizontal y Diagonal.

o Informal. Comúnmente llamada rumor, la utilizan los gerentes astutos para complementar la comunicación formal.

o Verbal – Escrita

Tipos de comunicación organizacional

MOTIVACIÓN

Es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño, éstos pueden ser recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN:

Abraham Maslow (Pirámide de necesidades)

Fisiológicas (hambre y sed, sueño, salud, corporales, descanso y ejercicio y sexo)

Seguridad (defensa, protección, confort y tranquilidad, ausencia de amenazas y riesgos y ambiente diáfano y ordenado)

Amor o pertenencia - Sociales (aceptación, pertenencia, membrecía grupal, amor y afecto y participación en grupo)

Estima – Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo, logros y destreza, competencia y éxito y fuerza e inteligencia)

Autorrealización (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el deseo de enfrentarlas, satisfacción de la curiosidad intelectual, creación y apreciación estéticas y aceptación de la realidad).

Frederick Herzgberg (Teoría Higiene – Motivación).

Herzberg formuló su teoría después de interrogar a cientos de contadores, ingenieros y demás personal administrativo, de su investigación catalogó las necesidades de los individuos en dos grupos:

Factores de higiene o “disatisfactores” y factores de motivación, a los que llamó “satisfactores”.

Higiene Motivadores

Dinero y compensación

Vida personal

Condiciones de trabajo

Relaciones de trabajo

Status

Seguridad en el trabajo

Política y administración de la

empresa

- Calidad de la supervisión El trabajo en sí – retador

Responsabilidad aumentada

Oportunidad para avanzar

Reconocimiento de la

administración de un buen

trabajo

Oportunidad para progreso

de personal

David C. McClelland. (Necesidad de poder, de logro y de afiliación)

Identificó las tres necesidades e impulsos básicos en los individuos de la siguiente manera:

Logro. Las personas que pasan el tiempo pensando cómo pueden mejorar en su trabajo, cómo podrían lograr algo valioso y que obtienen gran satisfacción al esforzarse por hacer un buen trabajo se consideran que tienen gran necesidad de logro.

Poder. Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia y control que tienen sobre otros y cómo pueden utilizar esa influencia para cambiar el comportamiento de las personas, obtienen autoridad y estatus y dominan las decisiones, tienen gran necesidad de poder.

Afiliación. Personas que pasan pensando en crear relaciones cálidas, amistosas y personales con otros en la organización.

Harvard B. F. Skinner.

De acuerdo a su teoría, un reforzador positivo es una recompensa o estímulo que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a su vez conduce a una consecuencia positiva y tiende a repetirse. Las respuestas que producen consecuencias negativas tienden a no repetirse por los individuos.

Douglas Mc Gregor. Teoría X y Teoría Y

Teoría X Teoría Y

Disgusto por el trabajo y tratan de

evitarlo como sea posible.

Obligarlos, digirlos, controlarlos,

amenazarlos para el logro de los

objetivos.

Los seres humanos prefieren que

se les dirija en las

responsabilidades.

Ambición limitada y ansían

seguridad. La inversión en un trabajo físico y

mental es tan natural como un

juego o el descanso.

Autodirección y control en función

de los objetivos.

Compromiso con los objetivos en

proporción a las recompensas

asociadas.

Aceptan no sólo

responsabilidades, también las

buscan.

Alto grado de imaginación,

ingenio, creatividad en la solución

de problemas.

En las condiciones de vida

industrial moderna, solo se

utilizan las capacidades promedio

de los individuos.

LIDERAZGO

Es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

TEORÍAS DE LIDERAZGO

a) Teorías de rasgos

Las primeras teorías que surgieron se basaron en los rasgos personales de los líderes.

Factores de rasgos de Ralph Stogdill

Derivado de sus estudios consideró cinco rasgos, que caracterizan a los líderes:

1. Inteligencia y erudición, mientras más inteligentes las personas desempeñan mejor sus actividades, son capaces de tomar mejores decisiones, por lo que el líder debe tener mayores conocimientos que sus seguidores, pero además tener la habilidad de transmitir su inteligencia a sus simpatizantes.

2. Rasgos físicos, ¿los rasgos físicos definen a un líder?, no se ha demostrado que la apariencia física sea un factor determinante del líder, por lo cual, la altura, peso, color de tez, fuerza, belleza, etc., influyan.

3. Personalidad, cada uno de los líderes tiene cualidades diversas en iniciativa, creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un parámetro común de personalidad para ser líder.

4. Condición social y experiencia, los líderes deben tener la capacidad de interactuar con otras personas que fomenten el trabajo en equipo y en la actualidad se tienen más recursos socioeconómicos lo que ha provocado ventajas en las condiciones de liderazgo.

5. Orientación a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas y objetivos.

Rasgos personales de Edwin Ghiselli.

Clasificó los rasgos de la personalidad de un líder en tres grupos, desde aquellos que son muy importantes hasta lo que no tiene importancia con el éxito del liderazgo.

b) Teorías de comportamiento

Grid Gerencial, malla administrativa o modelo de red de Blake y Mouton

Los psicólogos Robert R. Blake y Jane S. Mouton establecieron una propuesta de estilo de liderazgo basada en los estudios de Ohio, en el cual se establecen dos variables, el interés por las personas y el interés por la producción. A continuación se presenta el gris gerencial.

Interés por

Las personas

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Interés por las tareas

- Administración empobrecida, poco interés por la producción y por la gente.

- Administración autócrata – tarea, alto interés por la producción y bajo interés por las personas.

- Administración a mitad del camino, interés por la producción y por las personadas moderado.

- Administración club campestre, no le interesa la producción, pero se preocupa por las personas.

- Administración por equipo, el interés de presenta con intensidad hacia la producción y las tareas.

Los cuatro sistemas de Rensis Likert

1. Sistema 1 Explotador autoritario (temor como motivo, comunicación descendente, poca interacción, toma de decisiones por un líder y productividad mediocre).

2. Sistema 2 Benevolente autoritario (dinero como motivador, mejora la comunicación y productividad regular)

3. Sistema 3 Consultivo (productividad buena, control en niveles altos, pero se comparte, los objetivos se fijan después de discutirlos y las decisiones operacionales en niveles inferiores).

4. Sistema 4 Grupo participativo (fuerzas motivacionales por ego, toma de decisiones en grupo y fijación de objetivos, interacción y productividad excelentes).

Los sistemas están definidos por siete características operativas: fuerzas motivacionales, proceso de comunicación, interacción – influencia, toma de decisiones, fijación del objetivo, proceso de control y desempeño.

c) Teorías situacionales

Liderazgo situacional de Paul Hersey y Keneth Blanchard.

Indica que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar de acuerdo con el nivel de madurez de los empleados. Contempla tres aspectos en su teoría:

1. Comportamiento de tarea: Comunicación unidireccional, qué debe hacerse, cuándo hacerlo y cómo desempeñar las tareas.

2. Comportamiento de relación. Comunicación bidireccional y comportamiento facilitador.

3. Nivel de madurez: Necesidad de logro, disponibilidad de los subordinados a aceptar más responsabilidad y educación y/o experiencia de los subordinados en el puesto.

UNIDAD VI CONTROL

CONCEPTO

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planeas ideados para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el control es imposible.

En el control se determina que se está realizando, esto es, evalúa el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes.

PRINCIPIOS DE CONTROL

a. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el control correspondiente.

b. De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

c. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

d. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlos en el futuro.

e. De excepción. En control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requerirán control.

f. De la función controladora. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que se pierde efectividad en el control.

ETAPAS DE CONTROL

El proceso básico de control se efectúa en los siguientes de pasos.

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Estándar. Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa en control, puede medir:

Rendimiento de beneficios

Posición de mercado

Productividad

Calidad de producto

Desarrollo de personal

Evaluación de la actuación.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

CORRECCIÓN DE DESVIACIONES

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. Mientras mayor sea la diferencia entre el desempeño real y el deseado, mayor será la necesidad de acción.

RETROALIMENTACIÓN

Con relación a los resultados obtenidos, ésta etapa nos va a permitir alimentar nuevamente al sistema con la información generada, para iniciar nuevamente nuestro ciclo de planeación.

TIPOS DE ESTÁNDARES

a) En cuanto al método

_ Estadísticos o históricos. Se elaboran con base a un análisis de experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o empresas competidoras.

_ Fijados por apreciación. Son juicios de valor resultado de experiencias pasadas del administrador, tales como moral de la empresa, actitud del personal, etc.

_ Técnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación específica, por ejemplo: productividad, maquinaria, tiempos y movimientos, etc.

b) Cuantitativos

_ Físicos: unidades de producción, unidades defectuosas, etc.

_ Costo: costo de ventas, de producción, de operación, etc.

_ Capital: rendimiento, razones financieras, utilización de activos.

_ Ingreso: Ventas, cuentas por cobrar, etc.

_ De programas: investigación de mercados, de ventas, publicidad, etc.

c) Cualitativos

_ Evaluación de la actuación

_ Curvas de comportamiento

_ Perfiles.

FACTORES QUE COMPRENDE EN CONTROL:

_ Cantidad. Aplica en actividades en las que el volumen es importante.

_ Tiempo. Controla las fechas programadas

_ Costo. Indicador de la eficiencia administrativa

_ Calidad. Especificaciones del producto.

TIPOS DE CONTROL (Control y su periodicidad).

a. Control preliminar. Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las operaciones, e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos, es posible ejercer influencia controladora limitando las actividades por anticipado.

b. Control concurrente. Tiene lugar durante la fase de acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran.

c. Control de retroalimentación. Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

CONTROL EN LAS ÁREAS FUNCIONALES

PRODUCCION

Mejorar la eficiencia

Reducción de costos

Mejorar la calidad

Control de calidad

Control de inventarios

Control de la

producción

Control de compras,

etc. MERCADOTECNIA

Hacer llegar el

producto al

Consumidor.

Volumen de ventas

Campañas

promociónales y

publicitarias

Evaluación de

Vendedores, etc.

a) Control de ventas

b) Logística

c) Diseño de producto,

etc. FINANZAS

Rendimiento monetario

de los recursos

Rendimientos, costos

Control presupuestal

Control contable

Control de costos

Auditoría contable

RECURSOS HUMANOS

Efectividad del

personal de la empresa

Auditoria de recursos

humanos

Evaluación de la

actuación

Evaluación de

reclutamiento y

selección

Evaluación de

capacitación y

desarrollo.

Evaluación de la

motivación

Sueldos y salarios

Seguridad e higiene

Servicios y

prestaciones SISTEMAS

Disponibilidad de la

información

Análisis y diseño de

sistemas

Bases de datos

Soporte técnico

Tecnologías de

información, etc.

TÉCNICAS DE CONTROL

a) SISTEMAS DE INFORMACIÓN

_ Informes

_ Auditorias (contables, administrativas, financieras, de recursos humanos, etc.).

_ Contabilidad

_ Control presupuestal

_ Reportes (escritos y verbales)

_ Formas

_ Archivos

_ Computarizados o mecanizados

_ Observación personal y por recorrido

_ Tecnologías de información

b) GRÁFICAS

_ Program Evaluation and Review Technique (PERT), procedimientos, proceso, etc.

c) ESTUDIO DE MÉTODOS

_ Tiempos y movimientos, estándares, etc.

d) MÉTODOS CUANTITATIVOS

_ Modelos matemáticos

_ Investigación de operaciones

_ Probabilidad y estadística

_ Programación dinámica

e) CONTROL INTERNO

Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fabricas respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas.

Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

Concepto de gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructural organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Las personas como socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras.

El socio mas intimo de la organización es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Socios de la Organización, contribución y esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado).

Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios, retribuciones y satisfacciones).

Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios).

Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio, satisfacción, valor agregado).

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

Personas como recursos

• Empleados aislados en los cargos

• Horario establecido con rigidez

• Preocupación por las normas y reglas

• Subordinación al jefe

• Fidelidad a la organización

• Dependencia de la jefatura

• Alineación en relación con la organización

• Énfasis en la especialización

• Ejecutoras de tareas

• Énfasis en las destrezas manuales

• Mano de obra

Personas como socias

• Colaboradores agrupados en equipos

• Metas negociadas y compartidas

• Preocupación por los resultados

• Atención y satisfacción del cliente

• Vinculación a la misión y a la visión

• Interdependencia entre colegas y equipo

• Participación y compromiso

• Énfasis en la ética y la responsabilidad

• Proveedores de actividades

• Énfasis en el conocimiento

• Inteligencia y talento

Conceptos de RH o gestión del talento humano

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

El papel expansivo de la función de RH

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques mas flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que trabajan allí.

¿Qué es la gestión del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

La ARH esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. reclutamiento y selección de personal

4. contratación de candidatos seleccionados

5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. administración de cargos y salarios

7. incentivos salariales y beneficios sociales

8. evaluación del desempeño de los empleados

9. comunicación con los empleados

10. capacitación y desarrollo del personal

11. desarrollo organizacional

12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis procesos de la Gestión del talento humano

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.

Estructura del órgano de gestión del talento humano

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.

Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

Principales procesos de gestión del talento humano

Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de personal, selección de personal.

Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos, Evaluación del desempeño.

Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y remuneración, beneficios y servicios.

Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.

Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación.

Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de información gerencial, bases de datos.

Caso de apoyo

Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP departamento de personal tenia un director y un empleado, el DP era responsable de los archivos de personal, reclutamiento, según las solicitudes de los gerentes, atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal, como a quien admitir, promover o desvincular y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirtió en departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección, compensación, y entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea, lo cual impide que estos creen sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.

1. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para que escojan.

2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga cierta diversidad de personal.

3. Compensación: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes.

4. Evaluación de los empleados: los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.

5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software.

6. Investigación de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados como se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las condiciones no ambientales y la organización.

Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos a saber:

1. DRH solo evalúa a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección. Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podrían convertirse en excelentes empleados o colaboradores.

2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque DRH no aprueba aumentos salariales pro encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo, incluso si la persona esta capacitada para desempeñar tareas distintas de las especificadas.

3. El proceso de admisión se demora, pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual los candidatos son contratados por la competencia.

4. Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en si, sino en frivolidades genéricas.

5. los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño, por temor a ser investigados y cuestionados por DRH.

6. las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza solo a quienes toman las medidas más drásticas y necesarias para la empresa pero de carácter impopular.

El director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumento argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compañía como un todo.

Preguntas

1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta.

2. ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisiones relacionadas con los empleados, como admisión, evaluación y remuneración de los subordinados? Si esto es así ¿Cuáles son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta.

3. ¿Cómo podrían los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes?

4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique la respuesta.

El capital intelectual es el activo más valioso

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El capital, esta en el cerebro y no en el bolsillo del patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional.

Empleabilidad en tiempos de crisis

Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez mas el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas.

ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. El tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.

Centralización y descentralización de las actividades de RH

El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades. En el área de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales. La actividad prestadora se servicios del staff prevalecía sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba sobre la descentralización.

En la actualidad, nuestro concepto central esta volviéndose un necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresa, y ya es una realidad en las mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con fuerza, así el balance de las fuerzas esta inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Gradualmente , el área de ARH esta dejando de ser la restadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas y esta transformándose cada vez mas en un área de consultoría interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas e las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH.

Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea

En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado los especialistas en RH, y por otro, los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la actuación de sus subordinados. Así como el gerente de línea es responsable si la maquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.

Conflictos entre línea y staff

Cuando los dos bandos, son gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El especialista de staff esta preocupado por sus funciones básicas de consultoría, conserjería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea, pero este si tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es mas critico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeación personal.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff

1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH.

2. Asignar responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH.

3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes:

1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado.

2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.

3. Capacitar a los empleados

4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.

5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.

6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.

7. Controlar los costos laborales

8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.

9. Crear y mantener elevada la moral del equipo

10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo

A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada de staff.

Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras que la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. Cada persona debe representar su papel para dar mejor en términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización.

Centralización de ARH, Pros

1. Reúne a los especialistas de RH en un solo órgano

2. Incentiva la especialización

3. Proporciona elevada integración intradepartamental

4. el área de ARH esta perfectamente delimitada

5. Focaliza la función y en consecuencia las tareas y actividades de RH

6. Ideal para pequeñas organizaciones

Contras

1. Concentración excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff

3. Homogenización y estandarización de las practicas de RH

4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales

5. Distanciamiento del foco de acción

6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático

7. La administración se torna autoritaria y autocrática

Función de staff, Órgano de ARH: Encargarse de las políticas de RH, prestar asesoría y apoyo, brindar consultoría interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la estrategia de RH.

Responsabilidad de línea, Gestor de personas: velar por el equipo de personas, tomar decisiones acerca de los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, alcanzar resultados de RH, cuidar la táctica y operaciones.

Descentralización de la ARH, Pros

1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea

2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH

3. adecuación de las practicas de ARH a las diferencias individuales de las personas

4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea

5. Focalización en el cliente interno

6. Favorece la administración participativa

7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH

Contras

1. el órgano de ARH pierde sus fronteras y limites

2. Especialistas de RH se dispersan

3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas

Modelos centralizados de la gestión del talento humano

El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos.

Modelo descentralizado de la gestión del talento humano

Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan, seleccionan, entrenan, compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento específico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales.

Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe La configuración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras Organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información. Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones.

Era de la industrialización clásica

Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que te entendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar v estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado.

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales DRI actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

Era de la industrialización neoclásica

Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo Surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial,

Diseño mecanicista característico de la era de la industrialización clásica.

• Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.

• Departamentalización funcional para garantizar la especialización.

• Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.

• Limitada capacidad de procesamiento de la información.

• Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.

• Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.

• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.

• Restringe el cambio y la innovación.

Una especie de soporte puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo que alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, Ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación.

Era industrial neoclásica

Diseño matricial

• Diseño híbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.

• Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios).

• Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores.

• Aumento de la capacidad de procesamiento de información.

• Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras.

• Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable.

• Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.

Descomposiciones posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas; de negocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de; privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción, los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determíname del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.

Era de la información

Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos actualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global. Impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La información cruzo el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía la economía internacional se transformó en economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario.

En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos o divisiones) no son Definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente.

Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias globales, que están rompiendo viejos paradigmas:

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de comunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar fronteras políticas y organizacionales.

2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociaciones, del capital financiero y de la innovación gerencial que aporta una visión cosmopolita del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, en la información y en la innovación.

4. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual” en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial. La hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su final y parece que la del sudeste asiático apenas ha comenzado.

Era de la información

Diseño orgánico

• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos.

• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos.

• Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.

• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables.

• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.

• Capacidad ampliada de procesamiento de la información.

• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta.

6. La “declinación” de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar sus destinos político-económicos.

7. Convergencia sectorial e industria: el creciente “tercer sector”, formado por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperación y las “fusiones, dificulta la distinción entre sectores público y privado.

8. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial dentro de las empresas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no jerárquicos), la proliferación de alianzas estratégicas, las organizaciones virtuales y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilístico, el aeronáutico y el de chips de computadores.

9. La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial: de empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, más ágiles y más emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para convertirse en desventaja.

10. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del ambiente y la creciente preocupación ecológica.

El poder acumulativo de esta mega tendencia origino la transformación más drástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.

Las personas, junto con sus conocimientos v habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque la gestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

Reflejo de las tres principales eras que caracterizaron el siglo XX.

• Estabilidad, previsibilidad

• Tamaño y escala de producción

• Mando y control de arriba hacia abajo

• Rigidez organizacional

• Control mediante normas y jerarquías

• Información secreta

• Racionalidad y análisis cuantitativo

• Necesidad de certeza

• Reactivo y enemigo del riesgo

• Orientado hacia el proceso

• Autonomía e independencia corporativa

• Integración vertical

• Enfocado en la organización entera

• Búsqueda de consenso

• Orientación hacia el mercado nacional

• Ventaja competitiva sostenible

• Competencia por mercados actuales

Siglo XXI

• Mejoramiento continúo, cambio discontinuo

• Velocidad y capacidad de respuesta

• Empowerment y liderazgo grupal

• Organización virtual y con flexibilidad permanente

• Control por medio de visión y valores Información compartida

• Creatividad e intuición

• Tolerancia frente a la ambigüedad

• Proactivo y emprendedor

• Orientado hacia los resultados

• Interdependencia y alianzas estratégicas

• Integración virtual

• Enfoque en el ambiente competitivo

• Competencia constructiva

• Enfoque internacional

• Ventaja de colaboración y re invención de la ventaja

• Hipercompetencia por los mercados futuros

• Una mirada hacia el futuro

Preocupaciones de las organizaciones del futuro

Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:

1. Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar o que la organización hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking) dejo de ser local o regional. En la actualidad, la máxima que se escucha con mas frecuencia es “pensar globalmente y actuar localmente”.

2. Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena. La organización señala los objetivos que pretender alcanzar –focalizando la misión y la visión- y ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son consideradas socias y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con su horario. Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son —paradójicamente— las que dan mejor resultado a los accionistas.

3. Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Este es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderías y satisfacerlas o superarlas continuamente, saben conquistar y mantener al cliente.

4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y atención) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industria automovilística es un buen ejemplo de este tema.

5. Conocimientos: vivimos en plena era de la información, en la que el recurso organizacional mas importante —el capital financiero- esta cediendo- e1 lugar a otro recurso imprescindible: e1 capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.

6 Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son bases de la competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas.

7 Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerte seguimiento y aprovechar: los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular de las empresas.

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La permanencia es asunto del pasado.

Cambios y transformaciones en la función de RH

Las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de la información) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el área de RH atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

Personal y relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajado para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos pata enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades.

Gestión del talento humano

En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros.

Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. La figura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones en el área de RH.

En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema v se convirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Pero, ¿qué le está sucediendo a la ARH? Está adaptándose con rapidez a los nuevos tiempos. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética, monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que comparte y descentraliza.

Era de la industrialización clásica (De 1900 a 1950)

• Comienzo de la Industrialización y formación del proletariado

• Transformación de los talleres en fabricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia

• Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Departamento de personal, Departamento de relaciones industriales

• Personas vistas como mano de obra

Era de la industrialización neoclásica (De 1950 a 1990)

• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

• Adopción de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales

• Modelo mecanicista, estructuras planas y amplitud de control reducido

• Necesidad de adaptación

• Departamento de recursos humanos, Departamento de gestión del talento humano

• Personas vistas como recursos humanos

Era de la Información (Después de 1990)

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y adhocraticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables

• Necesidades de cambio

• Equipos de gestión del talento humano

• Personas vistas como socias

Era de la industrialización clásica (De1900 a 1990)

• Comienzo de la industrialización y formación del proletariado

• Transformación de los talleres en fabricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia

• Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático, estructuras altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Departamento de personal

• Departamento de relaciones industriales

• Personas vistas como mano de obra

Era de la industrialización neoclásica (De 1950 a 1990)

• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

• Adopción de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales

• Modelos menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control mas reducido

• Necesidades de adaptación

• Departamento de recursos humanos

• Departamento de gestión del talento humano

• Personas vistas como recursos humanos

Era de la información (Después de 1990)

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y adhocraticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables

• Necesidad de cambio

• Equipos de gestión del talento humano

• Personas vistas como socias

Características: Relaciones Industriales

Formato de trabajo: Centralización total de las operaciones en el órgano de RH.

Nivel de actuación: Burocratizada y operacional. Rutina.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el órgano de RH.

Tipo de actividad: Ejecución de servicios especializados. Centralización y aislamiento del área.

Principales actividades: Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación laboral, disciplina, relaciones sindicales, orden.

Misión del área: Vigilancia, coerción, coacción, castigos. Aislamiento social de las personas.

Características: Administración de recursos humanos.

Formato de trabajo: Responsabilidad de línea y función de staff.

Nivel de actuación: Departamentalizada y táctica.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano de RH.

Tipo de actividad: Consultoría interna y prestación de servicios especializados.

Principales actividades: Reclutamiento, selección, capacitación, administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones sindicales.

Misión del área: Atraer y mantener los mejores empleados.

Características: Gestión del talento humano.

Formato de trabajo: Descentralización hacia los gerentes y sus equipos.

Nivel de actuación: Focalización global y estratégica en el negocio.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones y acciones originadas en el gerente y su equipo de trabajo.

Tipo de actividad: Consultoría interna. Descentralizar y compartir.

Principales actividades: Como pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus participantes.

Misión del área: Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo.

Desafíos del tercer milenio:

La nueva era del capital intelectual: En su libro Capital Intelectual, Stewart plantea que la lógica del capitalismo era sencilla: se basaba en el capital financiero. El señor rico tenia la idea de crear una empresa. Transformaba su dinero en activos fijos: fabrica, equipos y oficinas. Contrataba un ejecutivo para que administrara los activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que operaran las maquinas. El señor rico les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los equipos y compraba maquinas nuevas. Podía, si quería, ofrecer el publico la oportunidad de compartir con el la propiedad de la compañía y, a veces, también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores, pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de Navidad.

En la actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las empresas que exigen inversiones intensivas en conocimiento no esta claro quien es el dueño de la empresa, sus herramientas y sus productos. El señor rico compro los activos de su empresa, pero no esta claro quien hace las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones en personas. Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este cambio da un vuelco a la naturaleza y administración de las empresas. El capital humano es el primer escalón, la fuente de innovación. El dinero habla pero no piensa, las maquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen las empresas de conocimiento. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada pero es difícil deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.

Nuevos papeles de la función de RH: Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el área de RH atraviesa profundos cambios y, en los últimos tiempos, el área experimento una fuerte transición.

Las funciones de RH en la construcción de una organización competitiva:

1. Administración de estrategias de recursos humanos: como puede ayudar RH a impulsar la estrategia organizacional.

2. Administración de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer RH una base de servicios a la organización para que sea eficiente y eficaz.

3. Administración de la contribución de los empleados: Como puede ayudar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados, transformándolos en agentes emprendedores, socios y proveedores de la organización.

4. Administración de la transformación y del cambio: como puede ayudar RH en la construcción de una organización creativa, renovadora e innovadora.

Sabemos que no existe la empresa perfecta: el consultor estadounidense Robert Levering en

1984, junto con Milton Moscowitz, realizo un investigación y publico un libro sobre felicidad en el ambiente de trabajo: The 100 Best Companies to work for in America. Según Levering y Moscowitz, las dos principales características de una empresa ideal para trabajar en ella son:

1. Respeto: es aquella en que se siente respeto y cree que puede ser usted mismo y crecer. En un nivel mas practico, significa que la empresa demuestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella, el tratamiento entre las personas es amigable, se escuchan entre si y se tratan con respecto.

2. Credibilidad: la mejor empresa promueve un clima interno en que los empleados se siente libres para hacer preguntas y dispuestos a recibir una respuesta franca. Los mejores sitios de trabajo poseen mecanismos de retroalimentación (FEEDBACK) para que las personas tengan oportunidad de hacer preguntas a la dirección, incluso al presidente.

Las mejores empresas dicen a las personas que, más que un simple empleo, les ofrecen una carrera profesional. En estas, las perspectivas son más importantes que el salario. Un buen lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quien trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y le agradan los compañeros de trabajo. La confianza existe cuando la dirección de la empresa es digna de crédito, respeta y trata de manera justa. También es importante sentirse orgulloso de su trabajo. En los mejores sitios de trabajo, las personas parecen divertirse realmente durante la mayor parte del tiempo.

Definición de funciones de RH

Las nuevas características de la ARH

Nuevas exigencias de la ARH

• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa.

• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos.

• Organización orientada hacia procesos y no hacia funciones especializadas y aisladas.

• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo.

• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales.

• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas.

• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente.

• Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos.

• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad.

• Compromiso con la claridad y con la excelencia de servicios.

Las características de la ARH: antes y ahora

La nueva orientación en plena era de la información

Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio

De 1995 a 1997, el valor de mercado de Microsoft supero el valor de mercado de General Motors, la mayor empresa del mundo. The New York Times comento que el único activo real de Microsoft era la imaginación de sus trabajadores. Como las personas constituyen su principal ventaja competitiva, la empresa requiere invertir en ellas, desarrollarlas y ceder espacio para sus talentos.

Planeación estratégica de la gestión del talento humano

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia esta condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.

Misión

Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión que representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creación de la organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.

En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplían su misión de manera permanente, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos de los negocios. La misión debe traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la organización hacia un desempeño excelente. La misión define la estrategia corporativa e indica el camino que debe exigir la organización. En la actualidad la misión de IBM no es fabricar computadoras ni microcomputadores, sino, “proporcionar soluciones creativas de información que agreguen valor a los clientes”. En la actualidad es imprescindible innovar. Por esta razón, la 3M estadounidense es una empresa que pone en el mercado más de un producto por semana: va de una necesidad percibida a una solución innovadora. Los productos y servicios son medios y no fines, pues solo la misión agrega identidad y personalidad a la organización. De la misión se derivan los valores de la organización, que deben compartir todos los miembros.

En el fondo, todos los miembros (y no solo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misión de la organización. La misión facilita la identificación de los valores que la organización debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, es mas fácil de comprender e incluso saber cual es su función y como contribuir con eficacia a la organización.

Visión

Imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. En general, la visión esta mas orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que le gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir para llegar allá. El termino visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión no debe mantener el statuo quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptación complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visión organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definición de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visión. AT&T: todo a su alcance; Motorola: mas poder para quien trabaja; Chevron: símbolo de compañero; IBM: soluciones para un mundo pequeño.

Ejemplo de visión de una empresa del ramo de transportes urbanos

Objetivos organizacionales

Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.

2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización.

3. Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.

4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.

5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio).

6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.

1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario.

2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.

3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.

La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formulación de la estrategia organizacional (corporativa).

Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda.

1. Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplía participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados.

2. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo

3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.

1. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales.

La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden llevar a cabo, y está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovechase y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse.

Las personas pueden constituir su fortaleza –la principal ventaja competitiva de la empresa- o su debilidad-la principal desventaja competitiva-, dependiendo de la manera como sean administradas.

Etapas de la administración estratégica

Cuanto mayor es el cambio ambiental, tanto mas necesaria es la acción estratégica ágil y flexible para aglutinar y permitir la adopción rápida de nuevos rumbos y nuevas salidas. A esto se debe el éxito de las empresas que saben obtener provecho de las situaciones y las circunstancias. Acción rápida y arrancada velos. La estrategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la organización, para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal. Aquí reside uno de los mayores desafíos de la gestión con personas. Dado que algunas estrategias implícitas solo existen en la mente de los dirigentes y son ignoradas por las demás personas, no pueden movilizar ni dinamizar talentos y competencias y, constituyen un factor de dispersión de energía y no un talento de integración y sinergia.

Formulación de la estrategia corporativa

Orígenes de la estrategia

En 1934 el padre de la biología matemática, G. F. Gause, de la Universidad de Moscu, publico sus experiencias con colonias de animales muy pequeños (protozoarios) del mismo género, puestas en frascos con nutrientes. Observó que cuando las especies eran diferentes. Conseguían sobrevivir y continuar vivos en conjunto, pero cuando eran de la misma especie no conseguían sobrevivir. Basado en esto, Gause definió el principio de exclusión competitiva, según el cual dos especies que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistir en determinado ambiente. La moraleja de la historia se reduce a comprobar que la competencia existió mucho antes que la estrategia, pues comenzó con el surgimiento de la vida misma.

Como toda planeación está subordinada a una filosofía de acción, Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:

1. Planeación conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores posibles, pues difícilmente la planeación tratará de impulsar cambios radicales en la organización, ya que su énfasis es conservar las prácticas vigentes. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro.

2. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado desempeño u objetivo o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles. Se basa en la preocupación por mejorar las prácticas vigentes en la organización. Su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones perfeccionándolas cada día.

3. Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organización. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses involucrados a través de una composición capaz de obtener resultados para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio del camino. La planeación prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeación retrospectiva, que busca la eliminación de las deficiencias localizadas en el pasado de la organización; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeación consiste en la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir qué hacer antes de aplicar la acción necesaria. No se trata de la previsión de las decisiones que deberán tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirán efectos y consecuencias futuras.

Planeación estratégica de RH

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estrategia de RH.

Pasos de la planeación estratégica de RH

Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales

La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RG puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorece e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados.

Comparación de perfiles estratégicos

Funciones de RH en la consecución de objetivos organizacionales

Estas empresas constituyen casos clásicos de adecuación y compatibilidad de los objetivos de RH con los objetivos globales de la organización.

La estrategia corporativa defensiva de Lincoln se apoya en una adecuada estrategia de RH. Su sistema de incentivos recompensa la producción elevada y la calidad de los servicios con salarios y bonos. La estrategia de RH ayuda a la empresa a mantener una porción estable de mercado con crecimiento moderado pero firme. Se basa en el desarrollo interno de recursos humanos. Los empleados se seleccionan, admiten y capacitan de manera cuidadosa, y se espera que permanezcan en la compañía a largo plazo y el énfasis en las promociones internas. El papel del órgano de RH esta orientado a servicios fundamentales como descripción, selección, colocación, evaluación y capacitación a largo plazo. Así, el órgano de RH mantiene la adecuación entre el diseño de cargos permanentes y el sistema de incentivos.

Modelos de planeación de RH

Planeación adaptativa de RH: consiste en que la planeación de RH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución.

Planeación autónoma: consiste en que la planeación estratégica de RH la elaboran aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la planeación estratégica de la organización, recibe el nombre de planeación introvertida y aislada.

Planeación estratégica: consiste en que la planeación de RH esta integrada a la planeación estratégica de la organización.

Bases de la planeación estratégica de RH

Condiciones y respuestas adecuadas

1. la demanda de trabajo excede la oferta de trabajo:

• Entrenamiento o reentrenamiento

• Planeación de sucesiones internas

• Promociones dentro de la compañía

• Reclutamiento externo

• Subcontratación de trabajadores independientes

• Utilización de personal temporal o de tiempo parcial

• Utilización de horas extras

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo:

• Reducción de salarios

• Reducción de horarios de trabajo

• Trabajo compartido

• Dimisiones voluntarias

• Desvinculaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo:

• Recontratación de trabajadores desvinculados

• Transferencias internas o redeployment.

Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH

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