Liderazgo michelin.

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Liderazgo cross cultural en Michelin

¿ Como hemos llegado a esto?

Greenville, South Carolina, 2004

Olivier Chalon se reclinó en su silla y dejó escapar un suspiro de frustración. Por primera vez en muchos años comenzaba a cuestionarse su estilo de liderazgo.  Jeff Armstrong, el máximo responsible de recursos humanos en  Michelin para Norteamérica y al que Chalon conocía personalment acababa de abandonar su oficina. Había comentado a Chalon que varios de sus colegas y subordinados se había quejado amargamente del estilo de jefatura de Chalon. Algunas personas pensaban que iban a ser despedidos o estaban buscando otros puestos dentro de la compañía.

Chalon estaba en shock por las quejas que esas personas habían hecho ante  Armstrong.¿ Era cierto que la gente pensaba que su estilo de liderazgo era desmoralizador? ¿ Que carecía de habilidades para la gestión de personas? ¿ Que era un manager arrogante? Chalon estaba anonadado. A lo largo de sus carrera había sido conocido por su habilidad para motivar equipos para conseguir grandes cosas y obtener resultados extraordinarios.  En su puesto anterior había motivado con éxito a una plantilla de más de 1.500 empleados europeos para restructurar un negocio de 1,2 Billones de euros, liderando un incremento de beneficios trimestrales de más del 50 % .

El extraordinario éxito profesional del que había disfrutado en la última década se había basado en sus grandes habilidades interpersonales y su habilidad para movilizar a grandes grupos de empleados  ¿ De donde podía venir este criticismo?  Chalon sabía que comprender mejor la situación y hacer algunos cambios. “ Necesito tomar las riendas de esto antes de que se convierta en algo fuera de control y perjudique al negocio”, pensó .  Estaba preocupado porque su nuevo puesto podía estar en peligro sólo seis meses después de comenzar en Michelin. Lo que estaba en juevo en Michelin era importante y estaba al cargo de una división que se encontraba en medio de un gran cambio.

Trayectoria de Chalon

Hasta ese momento, Chalon había tenido una trayectoria amplia y muy exitosa en el mundo empresarial como líder de talento que alcanzaba grandes resultados con regularidad.  Formado como ingeniero en una de las más importantes, selectivas y prestigiosas Grandes Ecoles, comenzó en el área de ventas de la oficina de París de una compañía petrolera europea con vastas operaciones  a nivel mundial.   Fue transferido a la oficina de Londres como analista de negocio, después trabajo en estrategia durante tres años y un año en Holanda. Tras 18 años de carrera profesional en esa compañía, asumió varias posiciones del máximo nivel en diferentes unidades de negocios en seis países, incluyendo la dirección de las operaciones en España de la compañía a finales de los años 90.

Chalon hablaba con fluidez cuatro idiomas, incluyendo el inglés y había vivido seis años en Reino Unido. Disfrutaba trabajando con colegas de diferentes países y consideraba tener una experiencia profesional muy multicultural.

Sin embargo, se había cansado de moverse cada pocos años: “Me había  trasladado  varias veces en los últimos años y quería regresar, así que comencé a buscar oportunidades de trabajo que me permitieran asentarme en Francia.”

En el  2002, se incorporó a una compañía internacional de componentes automovilísticos con sede en París en la que fue el máximo responsible de una unidad de negocio internacional muy grande en la que contribuyó a crear varios subsidiarios. En el 2004 estaba preparado para nuevas oportunidades. Se interesó cuando Michelin le contactó para liderar una gran división en Norteamérica. Aunque el puesto estaba fuera de las oficinas centrales para Norteamérica, en Greenville, Carolina del Sur, era un reto grande y excitante y Chalon lo aceptó para trabajar dentro del grupo. Esperaba que la transición fuera sencilla: “ Sentía que conocía bien USA e imaginaba el cambio muy fácil. MI cuñada es norteamericana, y con mi inglés fluuido, me sentía preparado para trabajar en ek entorno norteamericano.”

El Grupo Michelin

Fundado a principios del siglo XIX, en  Clermont-Ferrand, Francia. la Companie Générale des

Etablissements Michelin  era líder mundial en fabricación de neumáticos, con una cuota de mercado del 19,2 % en  2004 y era un coloso global con ventas en 170 países.   Famoso mundialmente por sus mapas de carreteras, guías de restaurantes y hoteloes y por su icónica mascota, el muñeco Michelin, la reputación de la compañía se cimenta en la innovación técnica y un objetivo de crecimiento a largo plazo.  Emplea a mas de 120.000 personas, incluyendo 20.000 en Norteamérica,69  fábricas en 19 países ro de la industria, tiene una reputación muy sólida por su excelencia y por cuidar las carreras de sus empleados.

La compañía estaba organizada en ocho líneas de productos, incluyendo la línea de productos para coches y luces, la de camiones y la de especialidades ( que abarca la aviación, agricultura, excavadoras, dos ruedas y lineas de componentes) Michelin alcanzó los €15.69 billones en ventas en el 2004, en las que las operaciones en Norteamérica ( US, Canadá  y México) suponían el 33 % de las mismas. Las acciones de la compañía se negociaban en la Bolsa de París desde 1946 y su capitalización de mercado era de 5,22 billones el 31 de Diciembre de 2002.

Las acciones de Michelin  eran parte de los índices  CAC 40 y del Euronext 100.  En el 2004, la unida de negocios de Norteamérica a la que había sido asignado se enfrentaba a varios retos:  la compañía tenía dificultades frente a sus competidores en el negocio de repuestos y había sufrido bajadas en ventas y pobres resultados financieros durante varios trimestres seguidos.

 The Boston Consulting Group (BCG) había sido contratado para llevar a cabo una evaluación de las unidades operativas y había recomendado a Michelin cambiar su estrategia en el negocio de servicio de ruedas. Esta estrategia había puesto a la compañía en competencia directa con sus propios antiguos clientes y requería una significativa realineación de los enfoques de ventas y marketing.

Michelin contrató a  Chalon para liderar una división con varias fábricas y  4,000 empleados bajo su jefatura. Incluso antes de aceptar este puesto, sabía a qué retos se enfrentaba el grupo. Aun más, era plenamente consciente de que se esperaba de él que diera un vuelco a la organización dando nuevo brío  a los equipos de marketing y ventas consiguiendo que apoyaran con entusiasmo la nueva estrategia de ventas, aplacando a los clientes habituales ( la mayoría de ellos grandes distribuidores) que verían ahora a Michelin como una amenaza y no como un proveedor, recuperando la cuota de mercado perdida.

Chalon se sentía completamente preparado para alcanzar este nuevo reto. Quería trabajar para Michelin precisamente porque ese puesto requería su inquebrantable foco y habilidad para motivar al personal . “Esta puede ser la culminación de dos décadas de experiencia conseguida con mucho esfuerzo para motivar a las personas y alcanzar los resultados,” pensó.  

Chalon se consideraba a sí mismo un manager duro pero justo – era una persona muy orientada a resultados, disciplinada y exigía responsabilidad completa a su equipo. Por esa razón precisamente le había contratado Michelin. Tenía que cambiar la forma en que se hacía el negocio en su división y esperaba alguna resistencia inicial de su equipo y subordinados. Por su experiencia, ser exigente y establecer estandards altos era la mejor forma de movilizar a un equipo para alcanzar los resultados deseados.  

Sin embargo, el comentario de Armstrong sugería algo más profundo que la resistencia al cambio sobre como se gestionaba el negocio en la división. Las quejas eran hacia él como líder y la forma en que interactuaba con los empleados ¿Quizás había sido un poco rudo en las reuniones? Sin embargo, debían tomarse decisiones importantes y había sido cuidadoso buscando el consenso y no tomando decisiones solo. Le habían puesto al mando por una razón. ¿ Arrogante? Ciertamente no. De hecho, se consideraba cercano y abierto a los problemas de su personal. ¿ Sin capacidad para motivar equipos? ¡Nunca! De todas las cosas de las que se podía acusar a Chalon esta eras sin duda la más sorprendente. Teniendo en cuenta todo lo que había conseguido en su carrera, la acusación era ridícula.

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