Logistica Internacional - Definicion de metas

Informe #2

Logistica Internacional

Senior MBA

Definición de metas y sus consecuencias directas e indirectas

Estoy en mi actual trabajo desde hace poco mas de un año, pero formalmente en plena dirección de la compañía solo desde abril de este año cuando la antigua gerencia dejó sus cargos.

Al realizar un análisis inicial, me llamó la atención el sistema de metas e incentivos que dicha gerencia estaba usando. Pese a ser un área de prestación de servicios a terceros como 3PL – Logística, se había desarrollado un sistema de metas basado en el proceso ya implementado por el Retail, el cual consiste en metas de profit a nivel de margen bruto. La única diferencia existente era que la medición en Retail se realiza a nivel de unidad/SKU mientras que en la empresa se realizaba con un sistema agregado de margen total por mes.

El pago de incentivos estaba sujeto al cumplimiento de la meta funcionando como un interruptor, o sea, si se superaba la meta, se activaba el incentivo y su monto dependía de una escala predefinida según el resultado de profit. No existía diferenciación por tipo de trabajo, estructura, capacidades ni labores ejecutadas para llegar a la meta. No existían objetivos individuales ni menos alineamiento en el desarrollo de objetivos personales, grupales ni departamentales y con esto era muy difícil medir la cantidad real de recursos necesarios en la organización.

Este tipo de proceso estaba muy arraigado en la organización ya que llevaba así cerca de 10 años, por lo que el cambio a un standard más individual generaría mucho ruido en la organización, por lo que la estrategia de implementación era fundamental.

Mi objetivo ha sido poder establecer metas globales y que estas tengan una bajada lógica hasta el individuo, quien debe tener claridad respecto de sus metas y de como ellas impactan a las metas de la organización.

El cambio cultural ha sido muy amplio y ha significado dejar gente en el camino. La estrategia ha sido iniciar con el cambio de la definición de nuestro objetivo principal. Se decidió que el foco sería el volumen en términos de transacciones y luego un componente de profit, pero con un peso menor.

Luego, se estableció un proceso de implementación Light, principalmente por la falta de visibilidad de cada una de las funciones y las limitaciones que existen en el manejo de data. Se incorporo de manera rápida aquellas áreas más fáciles de monitorear y se están ejecutando mejoras en los flujos de información a fin que permitan establecer criterios de medición SMART en todas las areas.

Uno de los puntos críticos ha sido el cambio en el foco de la meta. El seguir volumen con mayor peso que el profit esta relacionado al estado de resultados de la compañía que tiene un peso muy alto en costo fijo. Este cambio ha llevado incluso a desarrollar discusiones respecto de negocios específicos que antes eran rechazados por su bajo beneficio y que hoy caen dentro del foco de la empresa. Ese cambio es especialmente complejo para las personas ya que requiere un desarrollo distinto en la manera de aproximarse al negocio por lo que su ejecución debe ser muy guiada, en especial para las áreas mas cercanas al cliente. Es por ello que el tiempo gastado en repetir las razones de los cambios y que estos se internalicen son calves en el éxito o fracaso del proceso. Junto con esto, también ha sido importante la reflexión de como incorporar a áreas que usualmente se mantienen mas al margen, como son Contabilidad, Administración y Bodega, que ven como este cambio de foco solo les trae “mas pega por lo mismo”. Por lo que el acompañamiento es fundamental al igual que transparentar el impacto que sus labores generan en el resultado final.

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