Los Modelos De Michael Porter Y Gary Hamel

Título

Instrumentos para el análisis estratégico describiendo el modelo de Porter

Parte 1:

Michael Porter, sin lugar a duda, es el autor más conocido en lo referente tanto al uso del análisis estratégico como en las metodologías desarrolladas o diseñadas para el mismo.

Su pensamiento desde la óptica de las herramientas o técnicas aportadas al citado análisis estratégico, gira en torno al concepto de ventaja competitiva y al análisis de los sectores industriales en los cuales opera.

Los tres desarrollos más importantes en cuanto a herramientas o instrumentos utilizables en el análisis de los sectores y en la elección de una determinada estrategia.

Dichas ideas o desarrollos se concentran en:

• La cadena de valor de una empresa y/o sector.

• El análisis de las fuerzas de un sector.

• Las posibles estrategias.

La cadena de valor es un instrumento destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en un determinado sector de actuación. Su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que va añadiendo valor o riqueza. Porter a diferencia de otros planteamientos análogos como por ejemplo, el del business system, distingue entre lo que el denomina negocio base y las funciones de apoyo.

La cadena de valor se concibe como una función que supone la puesta en marcha de un conjunto de competencias que el agrupa en tres grandes apartados:

• Competencias económicas.

• Competencias de gestión.

• Competencias psicológicas.

Las competencias económicas o fuerzas son acciones que se pueden aplicar a todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar su performances o rendimiento. Porter cita como las más relevantes las siguientes:

• El uso de la tecnología como sustituto del capital o de la mano de obra (tecnológicas)

• Las concepción del producto más novedoso o de alguno de los proceso (I+D, patentes, nuevos diseños, etc.)(de concepción).

• El dominio de la fuente de suministros (de aprovisionamiento).

• La capacidad de producción (Localización, tamaño, plazo, flexibilidad)(de capacidad productiva).

• Los costes de producción mejorados a través de economías de escala, de estandarizaciones, de sustitución de componentes (análisis de valor) o también como consecuencia de la curva de experiencia (en costes de producción).

• La calidad de la fabricación (de calidad).

• El marketing y la coherencia del marketing mix, así como la calidad en la distribución (de comercialización-distribución).

• La fidelización del cliente mediante precisiones a través de la imagen de marca, de la cuota de mercado o de la vinculación por otros medios (mediante fidelización).

• El servicio postventa como forma de asegurar la calidad, imagen y fidelización (mediante postventa).

Las competencias relacionadas con la gestión son también habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en el ámbito financiero (solides, liquidez, capacidad de endeudamiento) (financieras), en el ámbito de los recursos humanos (modo de selección, motivación, salarios, etc.) (de recursos humanos) y en los mecanismos de toma de decisiones, así como en la estructura, el control y los sistemas de información y comunicación, de tal forma que se consiga una acción gestionada de forma flexible, ágil, descentralizada y sobretodo adaptada al tipo de acción o de negocio emprendido (organizativas).

Por último las competencias de naturaleza psicológicas se entienden como una asimilación de las características del sector

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