Los efectos de rendimiento de la producción modular en la industria de la confección

Los efectos de rendimiento de la producción modular en la industria de la confección

Este artículo identifica y explica las diferencias en el rendimiento entre dos métodos de trabajo alternativos ampliamente utilizados, la producción de modulos y paquetes, en el sector básico de la industria de la confección. Esta investigación se basa en entrevistas con gerentes y encuestas de actitudes y percepciones de los trabajadores.

Descubrimos que un sistema de producción en equipo en la industria de la confección, denominado módulos, funciona mejor que el sistema de paquetes tradicional en medidas como la calidad, los costos y la capacidad de respuesta a los minoristas. Los módulos también funcionan mejor que los paquetes para reducir el inventario de trabajo en proceso y el tiempo de rendimiento. Argumentamos que las mejoras de rendimiento se realizan a través de la coordinación entre los miembros del equipo como resultado de su capacidad de autorregular el trabajo, eliminar cuellos de botella, resolver conflictos, ayudarse mutuamente a resolver problemas y realizar mejoras en el proceso de producción.

Introducción

En la industria de la confección, la producción de módulos y paquetes son dos métodos distintos de trabajo. El sistema de módulos es una estrategia basada en el equipo que se basa en la participación de los trabajadores de varias divisiones. en contraste, el sistema de paquetes progresivos es un enfoque tradicional de producción basado en la acumulación de inventarios en proceso y cuyo trabajo está altamente fragmentado y "deshabilitado". nuestro estudio difiere de otros estudios de organización del trabajo porque utiliza un diseño de investigación multinivel único. nuestras conclusiones se basan en datos e información obtenidos de varias fuentes, incluidos registros de la empresa y entrevistas con funcionarios corporativos; gerentes de plantas, recursos humanos y capacitación; y dirigentes sindicales (para las dos plantas no fermentadas). En cada planta, también entrevistamos a una muestra aleatoria de aproximadamente 100 empleados, estratificada por ocupación. Estas entrevistas de media hora se realizaron por teléfono después del horario laboral.

Los datos para este artículo provienen de cuatro plantas estadounidenses de dos compañías en el segmento básico de la industria de la confección.

En la siguiente sección, revisamos brevemente la literatura sobre los efectos de las innovaciones en recursos humanos. Seguimos esto con una breve visión general de la industria de la confección. Después de discutir nuestro diseño de investigación, examinamos el alcance de la transformación del lugar de trabajo en nuestra muestra de planificadores. Luego presentamos una variedad de datos de rendimiento y concluimos con una discusión de las causas de las diferencias de rendimiento.

cuestiones teóricas

En los últimos diez años ha habido una amplia variedad de investigaciones sobre los efectos de las innovaciones en recursos humanos sobre el rendimiento de la empresa (Eaton y Voos, 1992-, Levine y Tyson, 1990; MacDuffie, 1995). Estudios de prácticas individuales asociadas con el trabajo innovador organizaciones tales como la participación de los empleados, el uso de equipos, la capacitación, el pago de base grupal o la distribución de beneficios tienden a mostrar efectos positivos o al menos neutrales (Lawler, Mohrman y Ledord, 1992; bartel, 1991; Holzer et al., 1993; Cooke, 1994; Weitzman y Kruse, 1990). Recientemente, los académicos han argumentado que si bien la práctica individual puede no tener mucho efecto, un sistema integral y coherente de organización innovadora del trabajo, recursos humanos y prácticas de relaciones laborales es más probable que tenga resultados positivos (Bailey, 1993a; Keefe y Katz, 1990; Ishniowski; Shaw; y Prennushi; 1993).

Otra línea de investigación ha tratado de explicar cómo la organización innovadora del trabajo afecta el rendimiento de las dos principales explicaciones teóricas sobre la eficacia de los equipos de trabajo: la teoría de las características del trabajo y la teoría sociotécnica. La teoría de la característica del trabajo argumenta que los atributos de la tarea influyen en la efectividad del equipo a través de su impacto en la motivación y la satisfacción laboral. Por el contrario, la teoría técnica social considera que la autorregulación del equipo es el mecanismo principal a través del cual el diseño de las tareas del grupo de trabajo influye en los resultados (Cohen, 1993). La evidencia empírica de estas teorías es mixta (Miller y Monge, 1986; Cordery; Mueller y Smith, 1991; Kemp, 1993). Nuestros datos brindan un mayor respaldo a la teoría sociotécnica que a la de las características del trabajo.

Características de la industria y sus trabajadores.

El número de empleados en la industria de la confección de EE. UU. Ascendió a 1.3 millones de personas desde mediados de la década de 1960 hasta la década de 1970. Desde 1979, el empleo en la industria ha disminuido constantemente. Sin embargo, casi un millón de personas siguen empleadas en esta industria, más de setecientas mil de ellas mujeres.

Los requisitos de habilidades moderadas en la industria y su tecnología fácil de copiar y barata dejan a la industria vulnerable a la competencia de las plantas en países con salarios mucho más bajos. El déficit comercial en indumentaria alcanzó los $ 20.1 millones en 1991. (Departamento de Comercio de los Estados Unidos, 1993, pp. 32-7) a pesar de la imposición de aranceles y cuotas de volumen. Las presiones competitivas aumentaron aún más para los productores de indumentaria doméstica durante la década de 1980, ya que las fusiones y adquisiciones entre los minoristas estadounidenses dieron como resultado firmas más grandes y poderosas con niveles de endeudamiento exorbitantemente altos. El servicio de alta deuda hizo que los minoristas fueran más conscientes de los costos, mientras que su mayor tamaño y menor número aumentaron su poder de mercado y les permitieron hacer nuevas demandas a los fabricantes. En un esfuerzo por lograr un ahorro de costos, los minoristas se han centrado en reducir el costo de llevar inventarios en todas las etapas de producción. El ahorro potencial de costos en esta área es grande (OTA, 1987, pp. 26-27) y los minoristas han incrementado su demanda de que los fabricantes nacionales de indumentaria realicen entregas justo a tiempo cuando las existencias son bajas. Para cumplir con estos requisitos, los fabricantes tienen que mantener grandes inventarios, lo cual es costoso y arriesgado, o deben desarrollar sistemas de producción más flexibles y receptivos. Por lo tanto, las demandas de los minoristas desde mediados de la década de 1980 han aumentado la presión sobre los fabricantes de prendas de vestir para que abandonen sus enfoques tradicionales de producción.

organización del trabajo en indumentaria

Los trabajadores de producción compiten con un porcentaje mucho mayor de empleados en indumentaria que en otras industrias manufactureras. Como resultado, los fabricantes de prendas de vestir han tratado tradicionalmente de reducir costos y mejorar la productividad al reducir la cantidad de mano de obra directa en las prendas.

El sistema de paquete progresivo. El sistema de paquetes progresivos, que sigue siendo el sistema de producción más utilizado en esta industria, está diseñado para maximizar la producción de operadores individuales. Esto se hace fragmentando el proceso general de ensamblaje en muchas operaciones, cada una de las cuales se puede llevar a cabo en unos segundos (cosiendo un dobladillo o un bolsillo, por ejemplo). Cantidades sustanciales de inventario se atan (literalmente) en los paquetes de aproximadamente 60 piezas de prendas cortadas. Estos paquetes se mueven de operador en operador, y dos o más paquetes a menudo esperan en cada estación. Puede haber entre quince y veinte días de trabajo en proceso en plantas que producen prendas que no requieren más de veinte minutos de trabajo. El sistema está diseñado para minimizar la cantidad total de mano de obra directa y el costo de mano de obra en cada prenda. Además, el sistema de paquetes aísla a cada trabajador y evita que los problemas en una operación se propaguen a otro, mejorando así la utilización del equipo. Esto también permite que muchos sean la base motivadora de la productividad en la industria.

Si bien la productividad laboral y la utilización de máquinas se maximizan en cada etapa, el sistema tradicional tiene muchas debilidades. La acumulación de inventarios agrega tiempo al ciclo de producción; maximizar la productividad de los trabajadores individuales puede no maximizar la productividad del sistema; y la ingeniería minuciosa de cada pequeño paso hace que sea más difícil crear estilos. Las empresas innovadoras están desarrollando sistemas que buscan aumentar la flexibilidad, acelerar los tiempos de producción, mejorar la calidad y promover la cooperación entre las empresas de indumentaria y los minoristas.

El sistema modular. A medida que los gerentes se han convencido de que es difícil lograr un sistema de producción más ágil y flexible basado en el sistema de paquetes progresivo, algunos gerentes han comenzado a experimentar con una técnica organizativa más basada en equipos conocida como producción modular. En módulos, grupos de operadores trabajan juntos para ensamblar una prenda completa. En las plantas de nuestro estudio, los operadores completan una tarea o una serie de tareas en paquetes de hasta diez piezas cortadas o en una sola prenda y pasan el paquete o prenda directamente al próximo operador. Por lo tanto, los módulos reducen drásticamente el inventario en proceso. Si bien las tareas de costura reales realizadas por los trabajadores en los módulos no difieren de las tareas realizadas por los trabajadores de paquetes, el sistema de módulos requiere cambios importantes en las prácticas de recursos humanos de la industria.

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