Manegese A Si Mismo
ghfgdgb29 de Junio de 2015
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Los grandes hacedores de la
historia —Napoléon, Da Vinci,
Mozart— supieron manejarse
a sí mismos. Pero se trata de
casos excepcionales; tan inusuales
por sus talentos y logros que podría
considerárselos fuera de los límites
de los seres humanos comunes y corrientes.
Sin embargo, de ahora en
más, la mayoría de nosotros, incluso
los menos dotados, tendremos que
aprender a manejarnos y a desarrollarnos.
A colocarnos en el lugar
desde el que podamos hacer la mayor
contribución. Y tendremos que
estar alertas y comprometidos durante
una vida laboral de 50 años,
lo cual significa saber cómo y cuándo
cambiar el trabajo que hacemos.
¿Cuáles son mis fortalezas?
Muchas personas creen saber para
qué son buenas. Pero, en general,
se equivocan. Con frecuencia saben
para qué no son buenas y, aun en
ese caso, son más las equivocadas
que las que están en lo cierto. A pesar
de ello, sólo se puede construir
a partir de las fortalezas. Nadie puede
basar el desempeño en sus debilidades,
y mucho menos en lo que
es incapaz de hacer.
A lo largo de la historia, la gente tuvo
escasa necesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nacía en
una posición, y pasaba toda la vida
en ella: el hijo del campesino sería
también un campesino, la hija de
un artesano sería la mujer de otro
artesano, y así sucesivamente. Hoy,
la gente tiene opciones. Y necesitamos
saber cuáles son nuestras fortalezas,
a fin de saber a qué lugar
pertenecemos.
La única forma de descubrirlas es
mediante el análisis de los resultados
(feedback analysis). Cada vez
que usted tome una decisión o una
medida clave, escriba lo que cree
que sucederá. Doce meses después,
compare los resultados reales con
sus expectativas.
El análisis del feedback no es una
novedad. Fue inventado alrededor
del siglo XIV por un teólogo alemán,
y retomado unos 150 años después
por Juan Calvino e Ignacio de
Loyola, quienes lo incorporaron a la
práctica de sus seguidores. De hecho,
la concentración en el desempeño
y los resultados que genera este
hábito explican por qué las instituciones
fundadas por estos dos
hombres, la iglesia calvinista y la orden
jesuítica, llegaron a dominar
Europa durante 30 años.
Si lo practica con constancia, este
simple método le indicará, en un
período relativamente corto —quizá
dos o tres años—, cuáles son sus
Peter Drucker es el especialista en management
más importante e influyente de la actualidad.
Entre sus más de 28 obras se destacan
The Practice of Management (1954), Managing
for the Future (1992) y Managing in the
Time of Great Change (1995).
El último libro de Drucker, Management Challenges
for the 21st. Century, será editado
próximamente en español por Sudamericana.
M a n é j e s e a
En la economía del conocimiento, el éxito acompaña a quienes se conocen a
Por Peter Drucker
En síntesis
n Atrás han quedado los días en que
las personas tenían escasa necesidad
de planificar sus carreras laborales,
porque el trabajo que hacían
sellaba sus destinos.
n De acuerdo con Dru c k e r, todos tenemos
que aprender a desarrol
l a rnos por nuestra cuenta, y coloc
a rnos en el lugar desde el cual
podamos hacer una contribución
s i g n i f i c a t i v a .
n Puede parecer obvio que la gente
logra resultados haciendo lo que
mejor sabe. Pero la mayoría ignora
cuáles son sus fort a l e z a s .
n El desafío reside en formularse las
p reguntas fundamentales: ¿dónde
están mis fortalezas? ¿Cuáles son
mis valores? ¿A qué lugar pert e n e zco?
¿Cuál debería ser mi aport e ?
sí mismo
sí mismos, saben cuáles son sus fortalezas y sus valore s .
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Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999
fortalezas. También le permitirá
saber qué cosas —las que hace y las
que deja de hacer— lo privan de
los beneficios que pueden aportar
sus fortalezas. Le mostrará en qué
áreas no es particularmente competente
y, finalmente, en cuáles carece
de habilidades.
Del feedback se derivan varias guías
para la acción. Primero y principal,
concéntrese en sus fortalezas. Colóquese
en el lugar en el que generen
resultados. Segundo, trabaje para
mejorar sus fortalezas. El análisis le
mostrará en qué puntos debe reforzar
sus habilidades o adquirir nuevas.
Tercero, descubra si su soberbia
intelectual está provocando una ignorancia
inhabilitante, y supérela.
Muchas personas, y especialmente
las que tienen vasta experiencia en
un área, desdeñan el conocimiento
de otros campos, o creen que ser
brillantes es un sustituto del conocimiento.
Los ingenieros, por ejemplo,
suelen sentirse orgullosos de su
ignorancia sobre el comportamiento
de las personas. A su vez, los profesionales
de recursos humanos se
enorgullecen, con frecuencia, de no
saber contabilidad o métodos cuantitativos.
Pero sentirnos orgullosos de
la ignorancia sólo puede conducir a
la derrota. Póngase a trabajar para
adquirir las habilidades y el conocimiento
que le permitirán explotar
sus fortalezas.
También es esencial corregir los malos
hábitos; las cosas que usted hace,
o deja de hacer, que inhiben su eficacia
y su desempeño. Esos hábitos
aparecerán rápidamente al analizar
el resultado de sus decisiones. Un
planificador, por ejemplo, puede llegar
a descubrir que sus mejores planes
fracasan porque no hace un adecuado
seguimiento. Mucha gente
brillante cree que las ideas mueven
montañas. Pero las mueven las topadoras;
las ideas sólo indican hacia
dónde deben ir las máquinas. Ese
planificador, entonces, tendrá que
aprender que el trabajo no termina
una vez concluido el plan. Debe encontrar
a las personas adecuadas para
llevarlo a cabo; adaptarlo sobre la
marcha y, finalmente, decidir cuándo
puede dejar de impulsar el plan.
El feedback revelará, además, si el
problema radica en la falta de urbanidad.
La cortesía es el lubricante de
una organización. Una ley de la naturaleza
dice que cuando dos cuerpos
en movimiento entran en contacto,
se produce una fricción. Es un
principio tan aplicable a los objetos
inanimados como a los seres humanos.
La cortesía —algo tan sencillo
como decir “por favor”, “gracias”, conocer
el nombre de una persona o
preguntarle por su familia— permite
que dos personas trabajen juntas,
sientan o no agrado una por la otra.
Si el análisis muestra que el trabajo
de una persona fracasa cuando requiere
de la cooperación de los demás,
probablemente indique una
falta de cortesía.
Al comparar sus expectativas con los
resultados que logra, usted también
sabrá lo que no debe hacer. Hay muchas
áreas para las que todos carecemos
de talento y habilidades, y en las
que ni siquiera existe una mínima
posibilidad de un desempeño mediocre.
Nadie, y especialmente un
trabajador del conocimiento, debería
aceptar tareas o misiones en esas
áreas. Y tampoco debería destinar esfuerzos
a mejorar su desempeño en
ellas. Tratar de pasar de la incompetencia
a la mediocridad demanda
más energía y trabajo que superar el
escalón que separa a un buen rendimiento
de la excelencia. Debemos
invertir la energía, los recursos y el
tiempo en convertirnos de personas
competentes en sobresalientes.
¿Cómo hago las cosas?
Aunque parezca sorprendente, muy
poca gente sabe cómo consigue hacer
las cosas. En realidad, la mayoría
de nosotros ni siquiera sabe que las
personas trabajan y ejecutan sus tareas
en formas diferentes. Y muchos
trabajan de una manera que no es
la apropiada para ellos, lo cual garantiza,
por lo general, un pobre desempeño.
Para los trabajadores del
conocimiento, la pregunta “¿Cómo
hago las cosas?” puede ser más importante
que preguntarse “¿Cuáles
son mis fortalezas?”.
La manera de hacer las cosas depende
de la personalidad de cada uno.
Más allá de que la personalidad sea
una cuestión de naturaleza o educación,
sin duda se forma mucho antes
de que una persona empieza a trabajar.
Y el cómo hace las cosas una persona
es un rasgo de su personalidad.
Ese “cómo” puede modificarse ligeramente,
...