Marketing

Resumen Ejecutivo

El análisis se sitúa en el año 2006 para The Fashion Channel (TFC), que es uno canal de televisión especializado en programación de moda. Fundado por dos emprendedores en el año 1996, desde sus inicios ha mostrado un crecimiento de ingresos y beneficios de manera constante por sobre la media del sector. Para l el año 2006 se presupuestan ingresos por MMUSD 310,6 lo que refleja otro sólido año de crecimiento.

De la mano de su fundador y consejero delegado Jared Thomas, TFC ha mostrado un crecimiento sostenido sin dirigirse a ningún segmento en particular. Si bien las mujeres de entre 35 y 54 años eran sus espectadores más ávidos, el canal no cuenta con información en detalle los segmentos en los que tenían más penetración o mayor cantidad de espectadores.

A principios de 2006, CNN y Lifetime comenzaron a incluir moda dentro de su parrilla, lo que significa mayores y eventualmente mejores alternativas para los televidentes. Así, Jared Thomas propone al comité ejecutivo desarrollar una moderna estrategia de marketing para hacer frente a la nueva dinámica de competencia y así asegurar el posicionamiento de TFC utilizando el marketing para poner los cimientos del crecimiento futuro.

Dana Wheeler, desde mediados de 2006 es la Vicepresidenta Sénior de marketing en TFC, fue incluida a fin de desarrollar la moderna estrategia de marketing que los dueños de la compañía querían desarrollar. Al analizar las opciones de crecimiento, Dana observó que no existían mayores oportunidades en su disponibilidad ya que TFC era exhibido en gran medida gracias a su canal de distribución, por lo que su oportunidad se encontraban en aumentar su audiencia y aumentar el precio de los anuncios dentro de su programación.

Luego de analizar las conclusiones de los estudios sobre actitudes de los televidentes, Dana logra identificar los segmentos del mercado y analiza las alternativas para creación de la estrategia, lo que traerá consigo modificaciones en la programación.

Finalmente, junto a la acción de la segmentación de mercado en la que se identifica el público objetivo, por medio de la implementación de un Plan de Marketing TFC encuentra un modo de operación que le permite maximizar su rentabilidad y a la vez fidelizar a su público consolidando su liderazgo de manera sostenida.

1.- Análisis Situacional

A continuación se realiza el análisis de los diferentes factores que constituyen la situación de TFC. Junto con el relato de los orígenes y modelo de negocio de TFC, también se analizan las cinco fuerzas de Porter y se desarrolla análisis PEST a fin de desarrollar de la forma más completa posible el análisis de la industria.

1.1.- Contexto

TFC fue fundado en 1996 por Jared Thomas y un socio, es un exitoso canal de televisión por cable y el único en el rubro dedicado exclusivamente a la moda, funciona 24 horas emitiendo programas de entretenimiento, información y noticias.

TFC se ha convertido en una de los canales especializados con mayor disponibilidad de audiencia pues llega a casi 80 millones de hogares en Estados Unidos a través de televisión por cable y televisión satelital.

El publico espectador de TFC son mujeres de entre 35 y 54 años de acuerdo a la última encuesta demográfica anual, lo anterior es la única información específica con que se cuenta sobre los espectadores que ven el canal.

La política de la compañía, la que se encuentra avalada por su fundador, es que TFC debe dirigirse al grupo más amplio de espectadores con el fin de conseguir la mayor audiencia que fuese posible. El lema del canal es “Moda para todos”, sobre este lema su evolución en los ingresos es positiva y se encuentran por encima del promedio de los del rubro, para el año 2006 se tienen presupuestados ingresos por MMUS$310,6.

TFC no tiene estructurada una estrategia formal de marketing, no ha desarrollado la revisión de los segmentos de mercado, de su marca o de su posición dentro del mercado. Desde comienzos del año 2006, la compañía se ha percatado que parte de su competencia había visto con interés el rubro de la moda como parte de su programación y por lo tanto comenzaron a incluir programas de moda entre su parrilla.

1.2.- Análisis de la Unidades Estratégicas de Negocio

TFC presenta dos unidades estratégicas de negocio, las cuales corresponden por un lado al negocio de la venta de contenidos a los operadores de televisión por cable y por otro a la unidad de negocio de ventas de tiempo de publicidad a anunciantes de productos especializados del rubro.

Desde el punto de vista de los ingresos, TFC tiene un modelo de ingresos publicitarios que está basado en atraer en forma regular a una mezcla de espectadores de ambos sexos, esto se mide a través del índice de audiencia. En ése entonces, para el caso de TFC el índice era de 1%, lo que implicaba que en promedio había 1.100.000 espectadores viendo el canal en cualquier momento del día.

El modelo de ventas de tiempo para avisos publicitarios de TFC, se basaba en vender a los anunciantes acceso al 1.100.000 espectadores a través de anuncios publicitarios de 30 o 60 segundos de duración. Esta oferta se realizaba a anunciantes de productos de diferentes rubros. Los tiempos disponibles para la venta a nivel nacional era de 6 minutos por cada media hora de programación, esto las 24 horas del día, lo que entrega 2.016 minutos semanales disponibles para anunciadores.

La segunda área de ingresos de TFC, son las cuotas por las filiales de cable. Dentro de la parrilla de televisión por cable, TFC está posicionado como un canal de la parrilla básica, por lo tanto cuando se crea un nuevo abonado automáticamente tiene acceso al canal. Los ingresos por estas cuotas son a través de contratos con los grandes operadores del sistema de cable, en estos se fijaba la cuota que el canal obtendría por cada hogar que lo recibiera. En el caso de TFC la cuota es de una media de dólar por abonado al año. La cuota es pagada por el abono, y no por los índices de audiencia u otras variables. Actualmente la cuota que le corresponde a TFC está en la banda inferior de ingresos del sector, esto por el contenido altamente especializado del canal.

1.3.- Análisis del atractivo de la Industria

Para realizar el análisis del sector externo de la industria, se presenta un cuadro resumen de los principales factores político-legales, económicos, tecnológicos y socioculturales y su respectivo impacto:

Tabla 1: Análisis Pest

Factores Político-Legales (+) La constitución de USA contempla como derecho fundamental la libre expresión. Por lo que se puede exhibir cualquier programa.

(+) La protección a los derechos de autor en USA es muy fuerte, por lo que los contenidos no son copiados.

Factores Económicos (+) Existen anunciantes con gran poder adquisitivo que están interesados en comprar espacios de publicidad especializada en los canales de televisión.

(+) El público de USA posee un poder adquisitivo que le permite acceder sin problemas a la televisión por cable

(+) Existe alrededor de 6.000 operadores de cable en los USA con una oferta que oscila entre 24 y 36 canales, pero hoy es cada día mas frecuente encontrar ofertas por 100.

Factores Tecnológicos (+) El desarrollo de fibra óptica y señal satelital, hacen posible que la televisión por cable esté disponible prácticamente en cualquier parte.

Factores Socioculturales (-) Dada la heterogeneidad del pueblo norteamericano, se requiere un gran trabajo para visualizar patrones en los consumidores.

(+) La televisión se ha convertido en el principal elemento de ocio del pueblo norteamericano, lo cual significa larga horas, en especial los fines de semana, frente a la pantalla.

Dentro del sector interno del mercado de venta de publicidad en canales de televisión por cable, se desarrolla el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Tabla 2: Análisis de las cinco fuerzas Porter

Amenaza de Nuevos Participantes (-) Bajos requerimientos iniciales para ingreso de nuevos participantes

(-) Fácil acceso a contrato con MSO por filiales de cable

(-) Mercado poco explorado y con potencialidad si se encuentran los mercados objetivos

ALTO

Poder de Negociación de Compradores (-) Los factores que fijaban los precios por anuncio eran controlados por los anunciantes y no por TFC

(+) Si mejoraba la performance relacionada con mejora en la audiencia los ingresos potenciales aumentaban

(-) Las cuotas por ingresos de filiales eran por contratos que dependían de la cantidad de abonados y no dependía de la fluctuación en la audiencia.

Medio Poder de Negociación

Poder de Negociación de proveedores (+) No existen proveedores estratégicos o que puedan crear dificultades operacionales Bajo Poder de Negociación

Rivalidad entre Empresas Existentes (-) Alto número de nuevos competidores interesados en el segmento de la moda

(-) Rivales con mayor poder de negociación dentro de la industria

(+) Alto conocimiento del rubro de los canales de moda de TFC

Alta Rivalidad

Amenaza de los productos sustitutos. (-) El producto del video on line tal como el que ofrece Netflix, ha venido creciendo a pasos agigantados quitando abonados a la televisión por pago.

(-) Las revistas de moda tales como Vogue, Vanity Fair y Cosmopolitan mantienen una posición importante tanto

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