Marketing

TERCERA PARTE

Ejecución de la estrategia

del océano azul

CAPÍTULO 7

Vencer las principales barreras organizacionales

Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción.

Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.

La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo.

La tercera barrera se relaciona con la motivación. Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.

La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.

Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.

Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia.

Barrera de

la percepción

Una organización casada con el statu quo

Barrera de

Los recursos

Recursos limitados

Barrera política

Oposición de los poderosos intereses creados

Barrera de

La motivación

Personal desmotivado

(Pág. 212)

Atravesar la barrera de la percepción

La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayoría de los directores ejecutivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del cambio, e insisten en que la compañía debe fijar y lograr mejores resultados: “Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.

Experimentar la “alcantarilla eléctrica”

Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Las cifras son cuestionales y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la acción. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.

Tratar con los clientes descontentos

Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestas de mercado. (Pág. 219)

Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los clientes insatisfechos. (Pág. 219)

¿Qué hace usted cuando desea crear conciencia en su organización sobre la necesidad de un cambio estratégico para romper con el estado de cosas? ¿Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas operativos? ¿Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de investigación de mercados?

Superar la barrera de los recursos

Cuando

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