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304-S24

REV. 1 8 DE AGO S T O , 2 0 0 3

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El caso de LACC número 304-S24 es la versión en español del caso HBS número 9-303-086. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su

discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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PERRY L . FAGAN

MICHAE L Y . YOSHINO

CHRISTOPHER A. BARTLETT

Silvio Napoli en Schindler India (A)

«Monsieur Napoli, si vous vous plantez ici vous êtes fini! Mais si vous réussissez, vous aurez une

très bonne carrière». («Sr. Napoli, si usted falla aquí, ¡está acabado! Pero si tiene éxito, tendrá una carrera

muy buena.») Las palabras retumbaron por las paredes de la vacía sala de estar de Silvio Napoli y

desaparecieron por el oscuro pasillo como fantasmas asustados. El parqué aún estaba húmedo debido a

los diez centímetros de agua que habían inundado la planta baja del hogar de los Napoli en las afueras

de Nueva Delhi unos días antes, durante uno de los desbordamientos periódicos del sistema

de alcantarillado. De pie, en la vacía sala, estaban Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del consejo de

administración de Schindler Holdings Ltd., el respetado fabricante suizo de ascensores y escaleras

mecánicas. Era noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para

revisar los progresos en la puesta en marcha de la filial india de la compañía, a la que Napoli había sido

enviado ocho meses antes para dirigirla. Las cosas no iban según lo previsto.

Napoli, italiano de 33 años, ex jugador de rugby semiprofesional, había llegado en marzo con su

mujer embarazada y sus dos hijos pequeños, y rápidamente había acometido la tarea de crear una

organización totalmente nueva partiendo desde cero. En marzo había establecido oficinas en Nueva

Delhi y Bombay, contratado a cinco altos directivos indios y empezado a ejecutar el agresivo plan de

negocio que había elaborado el año anterior mientras era director de planificación corporativa en Suiza.

El plan requería una inversión de 10 millones de dólares y estaba centrado exclusivamente en la venta

de «productos básicos estandarizados», no hechos a medida. Para mantener bajos los costes y evitar las

altas tarifas de importaciones de India, el plan también proponía que todas las actividades logísticas y

de fabricación fueran subcontratadas a proveedores locales.

No obstante, poco antes de la visita de Bonnard, Napoli afrontaba tres desafíos a su plan. En primer

lugar, supo que, por segunda vez en dos meses, sus directivos indios habían aprobado un pedido de un

producto no estándar, que requería una pared trasera de cristal en uno de los supuestamente ascensores

estándar. Al mismo tiempo, su plan de negocio había pasado a sufrir intensas presiones de costes,

primero debidas a un gran incremento de los derechos de aduana sobre componentes de ascensores

importados, y luego por un aumento no previsto de los precios de transferencia de las líneas de

productos de bajo coste importadas de las fábricas europeas de Schindler. Por último, cuando Napoli

empezaba a acelerar su estrategia de desarrollar proveedores locales de componentes de ascensores, se

encontró con que sus peticiones de listas de piezas, especificaciones de diseño y apoyo de ingeniería no

eran atendidas por las plantas europeas de Schindler.

Mientras la implementación de su plan de negocio se paralizaba, Napoli se preguntaba qué debía

hacer. Ocho meses en India y aún no había instalado ni un solo ascensor, cuando su plan contemplaba

unas ventas de cincuenta unidades durante el primer año. Y ahora Bonnard venía de visita. ¿Debía

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304-S24 Silvio Napoli en Schindler India (A)

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solicitar su ayuda, proponer una revisión del plan o tratar de superar los desafíos él mismo? Estos eran

los pensamientos que pasaban por la cabeza de Napoli cuando el vicepresidente le preguntó: «Bueno,

¿cómo van las cosas, Napoli?».

Las exploraciones de Schindler en India

Schindler tenía una larga y más bien deshilvanada historia con el mercado indio. Aunque su primer

ascensor en India lo instaló en 1925, la compañía no tuvo una presencia en este mercado hasta que

designó un distribuidor local a finales de los cincuenta. Casi cuarenta años después, Schindler decidió

que era hora de dar un paso aún más audaz y entrar en el mercado por medio de una filial totalmente

propia.

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