Marketing
jbcuesta26 de Marzo de 2015
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304-S24
REV. 1 8 DE AGO S T O , 2 0 0 3
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El caso de LACC número 304-S24 es la versión en español del caso HBS número 9-303-086. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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PERRY L . FAGAN
MICHAE L Y . YOSHINO
CHRISTOPHER A. BARTLETT
Silvio Napoli en Schindler India (A)
«Monsieur Napoli, si vous vous plantez ici vous êtes fini! Mais si vous réussissez, vous aurez une
très bonne carrière». («Sr. Napoli, si usted falla aquí, ¡está acabado! Pero si tiene éxito, tendrá una carrera
muy buena.») Las palabras retumbaron por las paredes de la vacía sala de estar de Silvio Napoli y
desaparecieron por el oscuro pasillo como fantasmas asustados. El parqué aún estaba húmedo debido a
los diez centímetros de agua que habían inundado la planta baja del hogar de los Napoli en las afueras
de Nueva Delhi unos días antes, durante uno de los desbordamientos periódicos del sistema
de alcantarillado. De pie, en la vacía sala, estaban Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del consejo de
administración de Schindler Holdings Ltd., el respetado fabricante suizo de ascensores y escaleras
mecánicas. Era noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para
revisar los progresos en la puesta en marcha de la filial india de la compañía, a la que Napoli había sido
enviado ocho meses antes para dirigirla. Las cosas no iban según lo previsto.
Napoli, italiano de 33 años, ex jugador de rugby semiprofesional, había llegado en marzo con su
mujer embarazada y sus dos hijos pequeños, y rápidamente había acometido la tarea de crear una
organización totalmente nueva partiendo desde cero. En marzo había establecido oficinas en Nueva
Delhi y Bombay, contratado a cinco altos directivos indios y empezado a ejecutar el agresivo plan de
negocio que había elaborado el año anterior mientras era director de planificación corporativa en Suiza.
El plan requería una inversión de 10 millones de dólares y estaba centrado exclusivamente en la venta
de «productos básicos estandarizados», no hechos a medida. Para mantener bajos los costes y evitar las
altas tarifas de importaciones de India, el plan también proponía que todas las actividades logísticas y
de fabricación fueran subcontratadas a proveedores locales.
No obstante, poco antes de la visita de Bonnard, Napoli afrontaba tres desafíos a su plan. En primer
lugar, supo que, por segunda vez en dos meses, sus directivos indios habían aprobado un pedido de un
producto no estándar, que requería una pared trasera de cristal en uno de los supuestamente ascensores
estándar. Al mismo tiempo, su plan de negocio había pasado a sufrir intensas presiones de costes,
primero debidas a un gran incremento de los derechos de aduana sobre componentes de ascensores
importados, y luego por un aumento no previsto de los precios de transferencia de las líneas de
productos de bajo coste importadas de las fábricas europeas de Schindler. Por último, cuando Napoli
empezaba a acelerar su estrategia de desarrollar proveedores locales de componentes de ascensores, se
encontró con que sus peticiones de listas de piezas, especificaciones de diseño y apoyo de ingeniería no
eran atendidas por las plantas europeas de Schindler.
Mientras la implementación de su plan de negocio se paralizaba, Napoli se preguntaba qué debía
hacer. Ocho meses en India y aún no había instalado ni un solo ascensor, cuando su plan contemplaba
unas ventas de cincuenta unidades durante el primer año. Y ahora Bonnard venía de visita. ¿Debía
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304-S24 Silvio Napoli en Schindler India (A)
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solicitar su ayuda, proponer una revisión del plan o tratar de superar los desafíos él mismo? Estos eran
los pensamientos que pasaban por la cabeza de Napoli cuando el vicepresidente le preguntó: «Bueno,
¿cómo van las cosas, Napoli?».
Las exploraciones de Schindler en India
Schindler tenía una larga y más bien deshilvanada historia con el mercado indio. Aunque su primer
ascensor en India lo instaló en 1925, la compañía no tuvo una presencia en este mercado hasta que
designó un distribuidor local a finales de los cincuenta. Casi cuarenta años después, Schindler decidió
que era hora de dar un paso aún más audaz y entrar en el mercado por medio de una filial totalmente
propia.
El creciente compromiso
Fundada en 1874 por Robert Schindler, en Suiza, la compañía comenzó a fabricar ascensores en 1889.
Casi un siglo después, en 1987, con Alfred N. Schindler, de 37 años, la cuarta generación de la familia
pasaba a dirigir la compañía. Durante la siguiente década, Alfred Schindler procuró transformar su
cultura, para que pasara de ser una compañía manufacturera basada en la ingeniería a ser una empresa
de servicios orientada al cliente.
En 1998, Schindler tuvo unos ingresos mundiales de 6.600 millones de francos suizos (4.000 millones
de dólares) y era ampliamente percibida como la empresa líder en tecnología de ascensores. Era también
el productor número uno de escaleras mecánicas del mundo. La compañía empleaba a más de 38.000
personas en 97 filiales, pero aún no contaba con operaciones propias en India, un mercado que para
Alfred Schindler tenía un gran potencial.
Aunque el primer ascensor de Schindler en India se había instalado en 1925, hasta 1958 la compañía
no estableció un acuerdo de distribución a largo plazo con ECE, una empresa india. En 1985, Schindler
puso término a ese acuerdo e inició una colaboración técnica con la empresa de Bombay Bharat Bijlee
Ltd. (BBL), para fabricar, comercializar y vender sus ascensores. Tras adquirir una participación del 12%
en BBL, Schindler apoyó a la empresa local, mientras ésta se convertía en la participante número dos del
mercado indio de ascensores, con una cuota de mercado entre el 10 y 15% una década después.
Al asumir el puesto de presidente del consejo en 1995, Alfred Schindler decidió tomarse medio año
sabático para intentar tomar cierta distancia y revisar la estrategia a largo plazo de Schindler. Como
parte de ese proceso, emprendió viajes por varios mercados –China, Japón y otros, del Lejano Oriente–
que creía importantes para el crecimiento de la compañía. Pasó varias semanas en India recorriendo más
de 3.000 kilómetros en un pequeño Ford de alquiler. «Tras ese viaje, Schindler vio India como una
segunda China», decía un directivo de Suiza. «Vio un enorme potencial de crecimiento. Y una vez que
pone su punto de mira en algo, es como un halcón.»
Con el objetivo de aumentar su involucramiento, Schindler propuso a BBL crear un «joint venture»
separado para el negocio de ascensores, en la que Schindler tenía el control de la gestión. Pero las
negociaciones fueron difíciles y finalmente fracasaron. A finales de 1996, la colaboración con BBL
terminó, y la compañía empezó a considerar opciones de establecer su propia operación en India.
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Silvio Napoli en Schindler India (A) 304-S24
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La función de Silvio Napoli
Mientras tanto, tras obtener el título de MBA de la Harvard Business School, Silvio Napoli se había
incorporado a Schindler en septiembre de 1994. Aceptó un puesto en la sede central de la compañía en
Ebikon, Suiza, como director de planificación corporativa, directamente subordinado al presidente
ejecutivo.
Con sus 120 años de historia, Schindler era una empresa suiza formal en la que la jerarquía era clara,
la cortesía, importante, y los nombres de pila rara vez eran usados. La oficina de Napoli estaba en la
última planta del edificio de siete pisos de la sede central, una planta reservada para los tres miembros
del comité ejecutivo de la compañía y el asesor legal (véanse en el Anexo 1 los perfiles de los altos
directivos). «En cuanto llegué, fui consciente de que la gente era muy receptiva a mis peticiones, decía
Napoli. Sólo por mi ubicación física, ya me tenían un respeto temeroso, y comprendí que tendría que
manejar mi situación con mucho cuidado.» Un veterano con veinte años en Schindler recordaba su
reacción a la llegada de Napoli: «Era el ayudante de Schindler, así que yo sabía
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