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Cómo los CIOs pueden conducir negocio de la información de su empresa

En las empresas basadas en datos, los CIO-y nuevos datos principales oficiales de deben pensar en grande y ayudar a acelerar los cambios audaces en toda la empresa.

05 2014 | por Janaki Akella, Sam Marwaha, y Johnson Sikes

Empresas de todos los sectores están poniendo grandes apuestas en los datos grandes, esperando que podría mejorar dramáticamente los procesos de negocio y el rendimiento general. A medida que avanzan hacia el futuro, un tema que ocupa un lugar preponderante es encontrar la capacidad de liderazgo de alto nivel, para gestionar el enorme programa de cambio organizacional que los análisis de datos demandas. Miembros Top-equipo, totalmente comprometidos con sus responsabilidades existentes, a menudo se encuentran el esfuerzo para planificar y poner en práctica estrategias de datos grandes.

Los líderes de TI mayores no sólo están bien equipados para dirigir y dar forma a estas actividades sino que también tienen un enorme papel en la aceleración del cambio en toda la empresa. Para liderar esta transformación, los CIOs deben reinventar su papel, viéndose a sí mismos, y animar a otros a verlos, como directores ejecutivos de un negocio de la información. Como cualquier jefe del Ejecutivo, el CIO debe traer la visión, dirección y organización de grandes prioridades de inversión de datos de la compañía. Eso significa atraer a los clientes internos en sus mayores desafíos al mismo tiempo atraer a los mejores talentos y proveedores; más importante, significa ser responsable de la ejecución y los resultados. La misión del CIO abarca tanto la demanda interna (el aumento de la sofisticación de análisis entre las empresas y las funciones que tratan de captar cada vez más valor) y la oferta (que abarcan la infraestructura de tecnología, datos, análisis de la experiencia y las herramientas intuitivas para que coincida con el aumento de la demanda). Para ayudar a las empresas elevar su juego en la forma en que utilizan los datos y análisis para obtener ventajas competitivas, los CIOs deben dominar cuatro funciones fundamentales:

• como capitalista de riesgo, mostrando el "arte de lo posible" a los clientes internos, poniendo de relieve las ideas más prometedoras para aplicar grandes datos y análisis avanzado

• como gerente de producto, montaje grandes de datos de fácil uso y analítica avanzada "productos" diseñados para que coincida con los patrones de uso de los clientes internos

• como reclutador, motivar y retener a los mejores talentos

• como líder de negocios, la construcción de la disciplina para permitir un cambio transformador y el impacto a escala

En este artículo, describimos algunos de los pasos que los CIOs están tomando en cada una de estas áreas y ofrecer puntos de vista de los directores ejecutivos de información en AIG y Merck.

El CIO como capitalista de riesgo

El CIO siempre ha tenido que encontrar el equilibrio adecuado entre mantener las luces encendidas y permitiendo el rendimiento del negocio. Con grandes datos, los CIOs se enfrentan a la tarea añadida de buscar nuevas ideas que desafían el statu quo de la empresa y ayudar a los ejecutivos de aprovechar las oportunidades y enfrentar los obstáculos antes de análisis la creación de empresas, competidores, clientes o proveedores hacen. En este sentido, el papel del CIO se parece al de un capitalista de riesgo. (Vea "Cómo AIG es la construcción de un gasoducto de la innovación de los proyectos de grandes volúmenes de datos.")

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Cómo AIG es la construcción de un gasoducto de la innovación de proyectos de datos grandes

Atraer ideas prometedoras. Así como un buen capitalista de riesgo hace, el CIO debe atraer las ideas más prometedoras. Casi todos los CIOs discuten activamente nuevas ideas con diferentes líderes empresariales, pero los directores de TI que conducen a construir redes con fuentes de negocios y tecnología externos. Pueden establecer un Microfund para involucrar a terceros, permanecer cerca de aventurarse-incubadora académica hubs (por ejemplo, Boston, San Francisco, e Israel), y participar en los consejos del cliente asesores creados por las empresas de tecnología. Estos enfoques no sólo sirven para identificar las ideas sino también permitir que el CIO para ofrecer ideas sobre cómo evoluciona el ecosistema, por ejemplo, haciendo que la creación de empresas a centrarse en los problemas de negocio más relevantes, alentar a los proveedores de tecnología para resolver los retos relevantes, y la promoción de la formación de nuevas alianzas o ecosistemas para hacer frente a problemas difíciles relacionados con la arquitectura y el análisis de datos. Los ejemplos incluyen reunir datos públicos y privados, la gestión de datos de la empresa no es propietaria, o proporcionar una única arquitectura de datos para los datos no estructurados y semi-estructuradas.

La incubación y aceleración de ideas. Como surgen ideas prometedoras, el CIO tiene que financiar e incubar a ayudar a demostrar su relevancia para el negocio, entender las implicaciones de negocio-modelo, y construir capacidades requeridas para obtener el impacto. El Microfund ideas atraen puede ayudar a pagar por su incubación, también. Algunos CIOs están tomando esto más, trabajando con los proveedores de tecnología que ofrecen recursos para construir prueba de concepto y de unirse con sus compañeros para formar bancos de pruebas de innovación.

La prueba de concepto y de prueba camas no son nuevos. Estos días, sin embargo, el CIO tiene que aplicar una lente financiera disciplinada en la promoción de ideas prometedoras y despiadadamente caer otros, en lugar de elevar más el despliegue a gran escala. Proveedores de datos grandes ya entienden esto y no cuentan con trabajo aguas abajo garantizada al participar en los pilotos.

¿Cómo salir de la incubación a la producción. Más allá de asegurar el éxito tecnológico, hay dos factores críticos de éxito en traer un piloto prometedor para el despliegue a gran escala. El primero es encontrar un campeón de negocios y la segunda es para comunicar el potencial y el éxito de la prueba piloto. Mientras que el primero puede ser lo de siempre para los CIOs, que buscan regular la alineación de las partes interesadas, la segunda no ha sido siempre una prioridad. Animamos a una estrategia de comunicación sistemática, incluyendo actualizaciones regulares a accionistas de la empresa en el caso de negocios, el estado de los pilotos, y el camino a seguir.

El CIO como gerente de producto

El desarrollo de la arquitectura de datos eficiente para satisfacer las necesidades empresariales mediante la gestión de la producción y no producción de datos plantea un reto significativo, incluso sin grandes datos. En un entorno de datos grande, el CIO tiene un mandato ampliado: para desentrañar los requisitos de datos grandes de los clientes internos y luego diseñar una solución para absorber y gestionar los datos semiestructuradas y no estructuradas que cambia rápidamente y voluminosos de una proliferación de fuentes, incluyendo los que están fuera la empresa. El trabajo es hacer ideas basadas en datos disponibles para los tomadores de decisiones de primera línea en el momento oportuno. Al igual que un gerente de producto burla a cabo características y requisitos de funcionalidad de varias fuentes, identifica elementos comunes, y desarrolla un producto para satisfacer estos requisitos, el CIO de servir en este papel tiene que desarrollar productos de datos grandes. Hacer esto resuelve un problema importante capacidad de ahorro de la organización de los sistemas de construcción, aplicaciones, tecnologías de infraestructura y herramientas para cada situación. Al mismo tiempo, permite a los administradores ganan experiencia y escala en la entrega de un pequeño conjunto de datos y de análisis de productos a los clientes de negocios.

Cada producto incluye la pila de tecnología específica adaptada a la motor de análisis requerido, así como el apoyo de gestión del cambio requerido para generar el impacto de destino. Varios elementos son importantes en la gestión de productos:

1. Oferta de productos y la comercialización. Crear el mapa de productos mediante la comprensión de las necesidades de las diferentes partes de la empresa y la síntesis de ellos para crear un pequeño conjunto de ofertas más estandarizados que satisfagan estas necesidades.

2. Ingeniería de producto. Arquitecto e ingeniero de los elementos principales de cada producto. Esto incluye todo, desde la plataforma adecuada de gestión de datos (por ejemplo, qué necesitamos sistemas de análisis transaccional de gran volumen o los de extraer información de volúmenes de datos no estructurados?) A las herramientas y modelos de análisis que se aplicará a los usuarios de negocio. Equilibrar las necesidades de la agilidad del negocio y el flujo de efectivo contra la privacidad y la seguridad, así como el rendimiento en una solución on-premise o nube (o alguna combinación de los dos). Determine qué tecnologías se requieren para el desarrollo del producto y construir, comprar, crowdsourcing, o montar.

3. Cadena de suministro del producto. Utilice los proveedores adecuados y aventar la publicidad que rodea a las herramientas y tecnologías emergentes, mientras que la colocación de un par de apuestas para permitir la experimentación y la experiencia que va a dar. Herramientas de datos grandes están evolucionando,

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