Marketing

JUGUETES REFERELL

Plan de Marketing Estratégico

Avances pendientes……………

Victor Osorio leyton

Profesora Maria Angelica Arellano

macro micro

Foda

Porter

Investigación

Estrategias

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN SOBRE LA EMPRESA:

2.2. PROBLEMÁTICA Y OBJETIVOS DEL PLAN A DESARROLLAR

3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

3.1. ANÁLISIS DEL SECTOR JUGUETES PREESCOLAR: DATOS DE CONSUMO DE JUGUETES SECTOR PREESCOLAR:

3.2. ANÁLISIS DEMOGRÁFICO Y SOCIOECONÓMICO ANÁLISIS DEMOGRÁFICO EVOLUCIÓN DEL GASTO EN JUGUETES

3.3. TENDENCIAS Y ASPECTOS CARACTERÍSTICOS DEL SECTOR FACTORES DE INFLUENCIA EN LA COMPRA ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN INFLUENCIA DE LA PUBLICIDAD EN EL SECTOR

4. ANÁLISIS INTERNO

4.1. EL NEGOCIO DE REFERELL:

4.2. PRINCIPALES CONCLUSIONES:

5. FODA

6. PROPUESTA ESTRÁTEGICA

7. DEFINICIÓN DE POSICIONAMIENTO:

8. MARKETING MIX. PROPUESTA ESTRATÉGICA

8.1. INTRODUCCIÓN:

8.2. PRECIO:

8.3. PRODUCTO:

8.4. DISTRIBUCIÓN:

8.5. COMUNICACIÓN:

1. RESUMEN EJECUTIVO

La empresa REFERELLL tiene los siguientes problemas: 1. Cierta dependencia de Imaginarium. o Esta cadena está en expansión en Europa lo cual con la mayor seguridad nos va a exigir cada vez mayores pedidos. Nos va a obligar cada 4 años a retirar producto e innovar(con los costes que ello con lleva). Es mal pagador y sumamente exigente. La entrada de este grupo nos ha obligado a realizar una serie de inversiones tanto en maquinaria como en personal que no se justifican. La pérdida de beneficios es normal cuando uno realiza inversiones de semejante calado. Los márgenes son mínimos, cuando hacen pedidos hay que paralizar el resto de actividades y hay que servir en 72 horas.

2. No hay una política de la empresa sobre la vida del producto (crecimiento, madurez y declive).

3. Adquisición de bienes de equipo poco coherente. o Las compras se hacen sin tener en cuenta la capacidad del equipo (si está cualificado). Se contratan carpinteros cuando lo que hay que hacer es contratar gente especializada en máquina herramienta. Se han comprado máquinas por encima de la capacidad productiva de la empresa, lo cual nos lleva a unos niveles de rentabilidad muy bajos. En este aspecto está sobredimensionada. No creemos que sea necesario acometer inversiones en esta dirección, estamos sobrados tanto de maquinaria como de tecnología.

4. Tenemos una excesiva calidad con respecto a los competidores. Hay que analizar los productos de la competencia.

5. No hay un equipo de mantenimiento en la plantilla ni está subcontratado, por lo que los problemas con la maquinaria son continuos.

6. No hay una política de formación del personal dentro de la empresa. El personal no está cualificado para manejar estas máquinas. o o No hay un departamento de recursos humanos (ni subcontratado) que se dedique a estos menesteres. A la hora de comprar la maquinaria no se ha tenido en cuenta el perfil de los trabajadores, ni cuando se ha contratado gente (siempre carpinteros).

7. No hay innovación, los productos son siempre copia de otros del extranjero. No hay I+D

8. No hay una estrategia de Marketing bien definida, sólo tenemos un poco de publicidad que sólo se basa en catálogos y folletos. No hay marketing dirigido a nuestros distribuidores ni al público en general.

9. No existimos en 2.0

10. Los directivos no son realistas con respecto a la situación de la empresa, no le tienen el pulso tomado.

11. Desmotivación de los operarios. Nadie les ha enseñado cómo funcionan las máquinas por lo que pierden muchas horas con poca productividad. No se les ha tenido en cuenta a la hora de adquirir la maquinaria.

12. No hay comunicación de los planes estratégicos de la empresa por lo que los empleados están desconcertados, cuando hay cambios importantes en una empresa hay que comunicárselo a los trabajadores para que no se piensen lo peor. Si se les comunica de una manera correcta estos estarán más receptivos.

13. No hay una política de objetivos clara (el jefe dice una cosa, el comercial otra…), esto desconcierta a los empleados.

14. No hay un departamento de control de calidad como tal.

15. Pésima política de pedidos por su parte, no hay albaranes,...( por lo visto no están ni informatizados), no hay uso del correo electrónico para esta cuestión, debido a esto no hay constancia de nada por ambas partes, por lo que los errores se magnifican en este aspecto (todo esto hay que cortarlo de raíz, hay que agilizar este aspecto).

16. El equipo comercial es un caos, cada uno va como quiere sin unas directrices bien definidas. Están mal pagados y la comisión por las ventas totales anuales es muy baja, así como alto el fijo respecto a las comisiones individuales. No hay motivación.

17. No hay conocimiento en persona de parte de la red comercial. Algunos no trabajan en exclusiva para la empresa, estos por lo general son mercenarios que no están involucrados en la empresa (esto no es bueno). o No traen nuevos clientes, realizan los esfuerzos comerciales en lo ya conocido por lo que el universo de clientes es reducido (hay que atraer a los no clientes, a los habituales se les vende solo el producto, por lo que sobraría la mitad de la red de comerciales). Este departamento hay que remodelarlo en profundidad.

18. Los cálculos de costes son erróneos, se basan en fijos y variables, mientras que hay que hacer un cálculo de directos e indirectos, para saber cuáles afectan a la actividad propiamente dicha, y de esta manera tener más control sobre los costes por producto y saber cuáles se pueden retirar sin afectar al rendimiento de la empresa.

19. No hay un organigrama definido y por lo tanto la comunicación de las decisiones no es la correcta y nadie sabe con certeza lo que hay que hacer

20. No hay armonía entre los periodos medios de pagos y los periodos medios de cobro.

21. La expansión y producción depende de un solo cliente. Dependencia estatégica Con estos antecedentes, realizamos un estudio para aumentar la notoriedad de la marca y potenciar las ventas junto con la capacidad productiva de la empresa.

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El crecimiento de la población en España del grupo de edad comprendido entre 0 y 5 años desde el 2002 al 2008 ha sido aproximadamente del 3% anual. El gasto medio por hogar en juguetes ha aumentado del 2005 al 2006 un 19,6% y del 2006 al 2007 un 8,9%. Se consolida la tendencia y la concienciación de que el juguete es una herramienta útil e indispensable para el correcto desarrollo cognitivo y afectivo del niño/a.

El juguete tiene que ser educativo, entretenido, seguro, práctico, tiene que ofrecer diferentes funcionalidades. Los principales productos sustitutivos de juguetes son libros, ropa y videojuegos. Esto hay que tenerlo muy en cuenta ya que son productos “sustitutivos”, es decir productos que pueden interferir a la hora de la decisión de compra, pueden inclinar la balanza hacia un lado u otro. Los niños conocen a los personajes de TV. En esta línea los productos licenciados tienen una tendencia creciente en cuota de mercado, tanto en volumen de ventas como en valor, en detrimento de los juguetes no licenciados. Aunque la madre es determinante en la elección de compra, desde los 3 años los niños empiezan a tener sus preferencias y demandan sus juguetes favoritos. Los profesionales en pedagogía infantil y de puntos de venta actúan como prescriptores y asesores y con una gran influencia en la decisión de compra. El punto de venta es un medio de comunicación relevante, en consecuencia es muy importante tener una buena accesibilidad, posicionamiento y espacio adecuado en los lineales. La marca REFERELL posee un escaso conocimiento por parte de nuestro target. A su vez la marca IMAGINARIUM tiene una notoriedad muy superior y esto hace que pase desapercibida, provocando canibalismo con los productos ofrecidos por REFERELL. Los atributos que se asocian a la marca son educación y diversión. De los 15 productos sólo 4 acaparan el 58% de la facturación total. No hay esfuerzos comerciales dedicados a REFERELL: inexistencia de acciones comerciales y promocionales. La categoría de productos donde compite REFERELL es altamente competitiva. Teniendo en cuenta que se encuentran grandes players.

Los objetivos que planteamos son: 1. Aumentar el conocimiento de marca de REFERELL. 2. Potenciar la propuesta de posicionamiento haciendo que los juguetes REFERELL sean percibidos como los Juguetes Preescolares Educativos-Divertidos, proyectándolos a escenarios de la vida cuotidiana adulta de una forma divertida y entretenida. Permitiendo el desarrollo cognitivo y intelectual de los niños. 3. Modificar la propuesta de segmentación, dividiendo el target de REFERELL en niños de 2 a 5 años y los padres/madres de niños con edades comprendidas de 2 a 5 años. Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, recomendamos Precio: Eldesarrollar las siguientes medidas sobre el Marketing Mix: precio es el factor de compra más determinante. Como nuestros precios están en línea

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