Modelos De Diagnostico

MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

EL MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH

El Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch, destaca la importancia que tiene la relación que tiene la organización con su entorno. Este modelo manifiesta cómo una empresa u organización, varían en sus características de acuerdo al ambiente que las rodea, ya que son el entorno o la sociedad quienes solicitan algo a la organización y le dan su razón de ser. Además, considera a la empresa como un conjunto de subsistemas que deben analizarse para hallar el o los problemas que existan.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación ).

Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes

La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

demandas ambientales

1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?

2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir en la industria?.

3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones técnicas de esta industria?.

Diferenciación

1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?.

2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años).

3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?.

4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se miden?.

Integración

1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?.

2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos

1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)?

2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar decisiones?.

Contrato empleado-gerencia

1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?.

2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?.

MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

i. cumbre estratégica;

ii. línea media;

iii. núcleo operativo;

iv. estructura técnica o tecnoestructura; y

v. staff de apoyo,

i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.

iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas, asesoría legal, etc.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

i. ajuste mutuo;

ii. supervisión directa;

iii. estandarización de procesos de trabajo;

iv. estandarización de productos; y

v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecno estructura o estructura técnica.

iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.

iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.

v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

El modelo

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