Monitoreo Institucional

MODELO DE

MONITOREO INSTITUCIONAL NO CONTABLE

1. Nombre y apellidos del autor

Erick Geovanni Molina Delgado

2. Filiación del autor (institución donde trabaja)

Docente, UCR, Escuela de Administración de Negocios

3. Resumen del currículum

• Licenciatura en Comercio Internacional, UCR

• Licenciatura en Finanzas, UCR

• Maestría en Mercadeo, Ulacit

• Auditor Líder Certificado, ISO 9001

• Experiencia como Gerente, Gerente Financiero, Gerente de Negocios y otros puestos dentro de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Costa Rica.

• Consultor en cooperativas de Centroamérica, el Caribe y algunos países de Latinoamérica, sobre Modelos de Gestión Integral y Sistemas de Gestión de Calidad.

Resumen del artículo

Este artículo presenta una metodología de monitoreo sobre el nivel de cumplimiento de las diferentes fuentes de regulación en una cooperativa:

• Los acuerdos de cada comité,

• La normativa interna y externa aplicable,

• Los planes estratégicos.

• Las no conformidades que las instancias internas y externas de supervisión detecten.

Adicionalmente, cada una de estas fuentes de regulación genera acciones correctoras que son obligatorias en la cooperativa, pero normalmente no se monitorea su cumplimiento.

PALABRAS CLAVE: COOPERATIVISMO, CONTROL, AUDITORÍA, MONITOREO.

Abstract

This article presents a monitoring methodology that controls the different sources of regulation in a company:

• The agreements of each committee,

• The internal and external regulations applicable

• The strategic plans.

•The noncompliance that internal and external supervision instances detect.

Beside of them, each of these sources of regulations generates corrective actions that are obligatory in the company, but usually not monitored.

KEY WORDS: CONTROL, AUDITING, MONITORING.

INTRODUCCIÓN

Si usted es gerente, este modelo de monitoreo le alivianará su gestión operativa y si usted es directivo, le facilitará informarse adecuadamente.

Esto no es teoría, usted puede aplicar punto por punto este proceso de monitoreo institucional en la próxima sesión de trabajo que tenga del comité estratégico; no obstante para su aplicación se requiere convencer a un grupo importante de personas. Usted decide.

Si carece de experiencia en juntas directivas; en comités de trabajo que toman acuerdos; en recibir informes de supervisión externos o internos; en emitir planes de trabajo o si no desarrolla sus operaciones basado en normativas escritas, usted no comprenderá la importancia de este modelo de monitoreo institucional.

Para comprender su importancia, se debe saber lo que se siente cuando alguien lo llama irresponsable por no haber tomado un acuerdo en una situación en particular, a pesar de que ese acuerdo sí se tomó, pero a medias, debido a que no se le dio seguimiento.

También debe saber lo que se siente cuando un organismo externo o interno de supervisión le entregue un Informe de hallazgos críticos y seis meses más tarde le solicite un avance de cumplimiento, ante lo cual usted considera que las áreas técnicas ya los atendieron; sin embargo, se da cuenta que nadie le dio seguimiento.

Además, debe saber lo que siente cuando, después de pasar un mes en reuniones elaborando planes de trabajo, realiza una evaluación semestral, y encuentran que los planes no se han cumplido, y tampoco se toman acciones correctoras sobre las metas no alcanzadas, dejándolas al veamos qué pasa el próximo semestre.

Para comprender la importancia de este modelo de control institucional, asimismo, debe saber lo que se siente leer una normativa de trabajo (ya sea un reglamento, un procedimiento, una política, un instructivo, un formulario, u otras normativas), y notar que en la práctica, la realidad de la operación no es como está escrito.

Si no ha sentido nada de lo anterior, es porque su Organización ya tiene sistematizado un control institucional que lo ha mitigado, o porque realmente no se encuentra en un campo de cooperativariedad de grandes dimensiones, lo cual no estaría mal, pero no va a comprender el modelo de monitoreo que se expone en este artículo.

Asimismo, tampoco entenderá la relevancia del paradigma que se propone en el estudio, si nunca ha redactado una normativa de nivel operativo o si para los objetivos estratégicos nunca ha tenido que evaluar el cumplimiento de los indicadores meta.

Se le dificultará comprender este modelo si nunca ha tenido que coordinar la respuesta a un informe de supervisión.

Lo siguiente no es teoría, como ya se mencionó, es acción, es labor aplicada.

Si usted es dirigente o directivo de una Cooperativa, ya sea de lucro o sin fines de lucro, o si es responsable de una institucional estatal, puede aplicar este modelo de monitoreo institucional.

El objetivo de este modelo es asegurar que la Cooperativa toma las acciones para corregir sus resultados, aplicándole igual fiscalización a dichas acciones.

En este artículo se presentan los componentes operativos de un modelo de monitoreo institucional, desde sus responsables, los informes que se deben controlar, las metodologías, las periodicidades y demás variables con las que se garantice la gestión de la Cooperativa. Cabe indicar que el monitoreo a los indicadores financieros estratégicos, y a los registros contables son sólo una parte dentro de este modelo integral.

Por otra parte, se debe indicar que dada la diversidad de términos que hacen referencia al mismo concepto entre los diferentes tipos de Organización, a continuación se procede a estandarizarlos del siguiente modo:

a. Junta Directiva: es el equivalente a consejo de administración, junta administradora.

b. Junta Fiscalizadora: es el equivalente a Fiscal, Junta de Vigilancia, Comité de Vigilancia u otros.

c. Gerencia General: es el equivalente a Director General, Ministro, Director Ejecutivo, Secretario Ejecutivo, u otros.

d. Comité: es el equivalente de comisión, junta u otros.

e. Gestión organizacional: es la forma de operar de la cooperativa (normativas, planes de acción y demás estructuras de trabajo).

f. Modelo de monitoreo institucional: es la forma en que la Cooperativa controla el cumplimiento de la gestión organizacional.

g. Acciones de monitoreo: en este modelo las acciones correctoras que se derivan de los resultados obtenidos se denominarán acuerdos si los emite un comité, junta, comisión u otros equipos de trabajo, que las registre en actas. No obstante, si las acciones las emite una persona independiente de cualquier equipo de trabajo, se llamarán acciones ejecutivas .

h. Formulario de monitoreo: En este artículo no se incluye un formato oficial para este formulario. Sin embargo, el formulario en mención debe contener como mínimo el listado de todos los componentes que se monitorearán durante el año, la fecha en que se realizará cada uno; el responsable de realizarlo y además se debe incluir un espacio para registrar los resultados en cada rubro. Para efectos de ilustrar el formulario de monitoreo, se muestra un ejemplo en el Apartado No. 4 de este artículo

i. Coordinador del monitoreo institucional: La junta directiva o el gerente son los encargados de nombrar a una persona o departamento como responsable del monitoreo consolidado de la Cooperativa. Sus funciones se indican en los diferentes apartados de este modelo.

DESARROLLO

Una Organización que desee formalizar su modelo de monitoreo institucional, debe decidir como primera variable, quienes serán los responsables generales del proceso:

Responsables de la creación del modelo:

La elaboración del modelo le compete a un comité especial. Cada Organización podría darle esta función a un comité ya existente, con el nombre que decida. Para efectos de este documento, se le llamará Comité de Monitoreo Institucional.

Este comité lo conformarán miembros de la junta directiva, su secretario, la gerencia general, el encargado financiero y el encargado de negocios. Y, en el caso de que existieran, se pueden incluir los puestos del auditor interno, contralor interno y encargado de riesgos.

Cabe señalar que se pueden incluir otros puestos, lo cual dependerá de la estructura de cada Organización. Además, los miembros de este comité no se nombran por las personas sino por el puesto que éstas representan (Secretario de Junta Directiva, Auditor Interno, Gerencia General, Contralor Interno, Encargado Financiero, Encargado de Riesgos, Encargado de Negocios). Si alguna de estas personas deja su puesto en la Junta Directiva o en la Administración, se le sustituye dentro del Comité de Monitoreo.

Responsables de la aprobación del modelo:

La aprobación del modelo le corresponde a la Junta Directiva. Por ello, para que se apruebe cada uno de sus componentes, el comité realiza las gestiones pertinentes ante la Junta Directiva y ante la Gerencia General (en caso que ésta no sea parte del Comité de Monitoreo).

Responsable de la supervisión del modelo:

La entidad encargada de supervisar el cumplimiento del modelo es el Comité de Monitoreo Institucional.

En caso de que ya exista una junta fiscalizadora –o su equivalente- en la Cooperativa, y una vez que ya esté operando el modelo de monitoreo, el Comité especial que se había creado para implementar el modelo, podría eliminarse y trasladar sus funciones al órgano de fiscalización ya existente.

Responsable de coordinar la ejecución del modelo:

La aplicación operativa de este modelo debe coordinarla una persona o departamento. Para efectos de este artículo, se le llamará Coordinador del monitoreo institucional y este puesto pude ocuparlo el auditor interno, el contralor interno, un fiscal del nivel directivo o podría nombrarse un nuevo puesto independiente de los anteriores.

En la ejecución de un modelo de monitoreo institucional intervienen muchas otras instancias administrativas y dirigenciales, las cuales se indicarán en los apartados correspondientes de este artículo.

1. Objetivos del Monitoreo Institucional.

A continuación se hará una breve referencia a los objetivos que se pretenden cumplir al monitorear la gestión de una cooperativa:

a. Evaluar el grado de cumplimiento de las actividades planificadas, de la normativa interna y externa aplicable y de otros aspectos que deben cumplirse en la Cooperativa.

b. Emitir acciones (acuerdos y acciones ejecutivas), derivadas de las evaluaciones, con las cuales se logre:

i. Ajustar oportunamente las actividades planificadas con respecto del dinamismo del entorno y de las cambiantes necesidades de la Cooperativa.

ii. Ajustar oportunamente la normativa y operatividad de la Cooperativa, para lograr mejores resultados en las actividades planificadas.

c. A su vez, monitorear el nivel de ejecución de las acciones indicadas en el literal anterior.

2. Actividades que deben monitorearse en toda Institución.

De forma general, las actividades que deben supervisarse en una Cooperativa son las siguientes:

Actividad que se monitorea Informe que se deriva

La ejecución de los Planes de Gestión Informes de evaluación de planes

La aplicación de la normativa interna Informes de aplicación de esta normativa interna

La aplicación de la normativa externa Informes de aplicación de esta normativa externa

Los hallazgos que detecten las áreas internas de supervisión Informes de cumplimiento a dichos hallazgos

Los hallazgos que detecten los entes externos de supervisión Informes de cumplimiento a dichos hallazgos

Los Acuerdos y Acciones Ejecutivas que se van generando durante la gestión de la Cooperativa Informe de seguimiento a la matriz individual de cumplimiento de cada área de la Cooperativa (estas matrices se explican en el apartado 14 de este estudio).

El nivel de cumplimiento que se alcance en cada una de estas actividades, conforma el informe consolidado, el cual se recopila en el mismo Formulario de informe consolidado de monitoreo institucional.

3. Subprocesos del monitoreo institucional.

Los subprocesos que conforman el proceso de monitoreo son los siguientes:

a. Planes de Gestión

Este subproceso se relaciona con la elaboración de los informes de cumplimiento de los planes de gestión, incluyendo el informe de cumplimiento presupuestario, en cada área de la Cooperativa (para cada cuerpo directivo, comité administrativo y área administrativa).

→ Del monitoreo de los planes de gestión, se emiten acciones correctoras (acuerdos y acciones ejecutivas) para mejorar el nivel de cumplimiento de los Planes de Gestión.

→ A estas acciones (acuerdos y acciones ejecutivas) también se les monitorea su ejecución, por medio de la matriz individual de cada comité o encargado de área.

b. Normativa Interna

Es el subproceso de elaborar informes sobre el nivel de aplicación de la normativa interna.

→ Del monitoreo de la normativa interna se emiten acciones correctoras (acuerdos y acciones ejecutivas), para mejorar el nivel de aplicación de la Normativa Interna.

→ A estas acciones (acuerdos y acciones ejecutivas) también se les monitorea su ejecución, por medio de la matriz individual de cada normativa interna.1

c. Normativa Externa

Este subproceso tiene que ver con la elaboración de informes de aplicación de la normativa externa.

→ Del monitoreo de la normativa interna se emiten acciones correctoras (acuerdos y acciones ejecutivas) para mejorar el nivel de aplicación de la normativa externa.

→ A estas acciones (acuerdos y acciones ejecutivas) también se les monitorea su ejecución, por medio de la matriz individual de cada normativa externa. 1

d. Hallazgos de entes internos de supervisión

El subproceso en mención se encarga de atender informes internos de supervisión.

Las instancias internas de supervisión de la Cooperativa, como auditoría interna, comité de vigilancia, contraloría interna, contraloría de servicios, área de riesgos, área de cumplimiento y otras, realizan evaluaciones técnicas de las que emiten hallazgos de incumplimientos.

→ Cada uno de los hallazgos son directamente acciones correctoras, en el caso de que los hayan redactado como tales; pero si sólo se presentan como deficiencias, algún cuerpo directivo debe transformarlas a acciones requeridas mediante acuerdos.

→ Si la instancia interna de supervisión que emite el informe de hallazgos, no indica el responsable de atender cada hallazgo, la gerencia general es la encargada de designar el responsable.

→ A estas acciones (hallazgos indicados en el informe) se les monitorea su ejecución, por medio de la matriz individual de cada instancia interna de supervisión. 1

e. Hallazgos de entes externos de supervisión

Este subproceso se relaciona con la atención a los informes externos de supervisión.

Así como los entes internos de supervisión, existen también entes externos (auditoría externa, entes estatales de regulación, clientes institucionales, entes de certificación, y otros) que realizan evaluaciones técnicas de las que generan hallazgos de incumplimientos.

→ Cada uno de los hallazgos son directamente acciones correctoras, en caso de que estén redactados como tales; no obstante, si sólo se presentan como deficiencias, algún cuerpo directivo debe transformarlas a acciones requeridas mediante acuerdos.

→ Normalmente los entes externos de supervisión no indican el responsable de atender cada hallazgo, por lo que la gerencia general debe designar el responsable.

→ A estas acciones (hallazgos indicados en el informe) se les monitorea su ejecución, por medio de la matriz individual de cada ente externo de supervisión. 1

4. Informe consolidado de monitoreo institucional.

Para garantizar a la gerencia y junta directiva un control centralizado de todas las actividades que deben monitorearse en la Cooperativa, se elabora el Informe consolidado de monitoreo, el cual se registra en el Formulario de informe consolidado de monitoreo institucional.

Cabe señalar que aunque no existe un formato oficial para este formulario, para efectos de este artículo y con el fin de ilustrar el concepto, se presenta el siguiente ejemplo de formato a partir del cual cada Organización elabora el propio

Figura No.1– Informe consolidado de monitoreo institucional. Ejemplo.

a. Como se observa en la figura anterior, el informe consolidado compila el nivel de cumplimiento de cada una de las actividades monitoreadas.

b. El responsable de elaborar este informe consolidado es el Coordinador del Monitoreo Institucional.

c. Los responsables de exponer este informe son:

i. El gerente general, quien lo expone ante la junta directiva. La Organización decide la periodicidad para su presentación; no obstante se recomienda que se realice al menos cada semestre.

La Organización podría definir que la junta directiva lo exponga ante la Asamblea de Asociados cada año.

ii. El Coordinador del Monitoreo Institucional, quien lo presenta ante el Comité de Monitoreo Institucional. La Organización decide la periodicidad para su presentación. Se recomienda que se lleve a cabo de forma trimestral.

d. El Coordinador de Monitoreo Institucional y la gerencia general, con base en su propio análisis del informe consolidado, ejecutan las siguientes acciones:

i. Generan las acciones ejecutivas correspondientes.

ii. Asignan un responsable para su ejecución, y,

iii. Comunican las acciones correctoras a cada responsable.

e. La Junta Directiva, con base en el análisis que realice a este Informe, lleva a cabo los siguientes procesos:

i. Genera los acuerdos correspondientes..

ii. En caso que el responsable de la ejecución de dichos acuerdos sea otro cuerpo directivo o la auditoría interna, se los comunica.

iii. En caso que la administración sea la responsable de su ejecución, se le comunica a la Gerencia General para que ésta sea quien les asigne un responsable administrativo.

5. Ajustes oportunos a la gestión (acuerdos y acciones ejecutivas): capacidad de aprendizaje.

La parte fundamental de un monitoreo institucional no lo constituyen los informes de evaluación de planes, los informes de aplicación de la normativa ni otros informes de evaluación.

La clave de un modelo de monitoreo institucional se centra en emitir acciones correctoras derivadas de los diferentes informes de evaluación que existan en la Cooperativa.

Estas acciones correctoras (acuerdos y acciones ejecutivas) representan la capacidad de aprendizaje de la Cooperativa que se refleja mediante ajustes oportunos a su operación (Planes de trabajo, normativa aplicable, y demás estructuras planificadas) con los que se garantice la gestión organizacional.

Tipos de ajustes oportunos.

Como ya se mencionó en el tercer apartado denominado Subprocesos del monitoreo, los ajustes oportunos en la Cooperativa, se generan mediante dos tipos de acciones, a saber:

a. Acuerdos: Son las acciones que solicitan los cuerpos directivos y los comités administrativos.

b. Acciones Ejecutivas: Son las acciones que necesitan las demás instancias individuales de la Cooperativa.

Control sobre la implementación de los ajustes oportunos

Es importante tener en cuenta que debe fiscalizarse el nivel de implementación de los acuerdos y de las acciones ejecutivas. Para esto se tienen dos mecanismos (uno individual y otro centralizado):

a. Control individual de los acuerdos y las acciones ejecutivas desde cada área de la Cooperativa:

Matriz Individual de Monitoreo de acciones de cada área

Para facilitar que cada área (ya sea el cuerpo directivo, comité administrativo o encargado de área administrativa) supervise e informe sobre el estado del cumplimiento de sus acuerdos y acciones ejecutivas, es necesario que cada una elaborare su propia matriz individual de acuerdos y acciones ejecutivas.

Estas matrices se enlistan en el apartado 19 denominado como Listado de matrices individuales de monitoreo.

b. Control consolidado de todos los acuerdos y acciones ejecutivas de la Cooperativa:

Matriz Consolidada de Monitoreo de todas las acciones de la Cooperativa

Con el fin de que la gerencia y junta directiva conozcan el nivel de cumplimiento de todos los acuerdos y acciones ejecutivas de toda la Cooperativa, se elabora la Matriz consolidada de monitoreo, la cual es un consolidado del cumplimiento de los acuerdos y acciones ejecutivas de cada área individual de la Cooperativa.

Esta matriz consolidada y su responsable general se detallan en el apartado 21 denominado como Matriz consolidada de monitoreo, MCM.

A continuación se ilustran dos posibles formas de supervisar esta matriz consolidada.

La Auditoría Interna puede ejercer el control sobre esta matriz consolidada. En este caso, todas las áreas que controlan una matriz individual le informan a la auditoría interna sobre su avance y ésta unifica los reportes .

Dentro de esta modalidad, también puede darse que la Auditoría Interna centralice algunas áreas y la Administración otras, tal y como se ilustra en la Figura No.2 :

Figura No.2

– Matriz consolidada controlada por la auditoría interna

También podría ser un área o un encargado de Control Institucional quien administre la matriz consolidada; según se ilustra en la Figura No.3:

Figura No.3

– Matriz consolidada controlada por control institucional

6. ¿De dónde se generan las acciones ejecutivas y los acuerdos?

De acuerdo con lo expresado en el tercer apartado que hace referencia a los subprocesos del monitoreo, las acciones ejecutivas y acuerdos se producen a partir de distintas fuentes que se señalan a continuación:

a. Las acciones ejecutivas y acuerdos que se generan, en cada área de la Cooperativa, mediante informes de cumplimiento de planes de gestión (y su presupuesto).

Los Informes de evaluación de planes de gestión que se elaboran en la Cooperativa deben ser:

i. Informe de evaluación de planes de cada cuerpo directivo (junta directiva y comités directivos).

ii. Informe de evaluación de planes de cada comité administrativo.

iii. Informe de evaluación de planes de las instancias internas de supervisión (de la auditoría interna de la Cooperativa, del área de riesgos, y otras).

iv. Informe de evaluación de planes de las áreas productivas (o áreas de negocios) de la Cooperativa.

v. Informe de evaluación de planes de las áreas de soporte o staff de la Cooperativa.

La Organización debe agregar a este listado cualquier otra área a la que considere estratégico hacerle un informe de evaluación de planes.

b. Las acciones ejecutivas y acuerdos que se generan por los Informes de cumplimiento de la normativa interna.

Los informes de cumplimiento de normativa interna son los siguientes:

i. Nivel de cumplimiento de los estatutos de la Cooperativa

ii. Nivel de cumplimiento del reglamento de asamblea de asociados

iii. Nivel de cumplimiento del reglamento de cada cuerpo directivo (junta y demás comités directivos)

iv. Nivel de cumplimiento del reglamento de planificación y control estratégico

v. Nivel de cumplimiento del reglamento de presupuestación y control presupuestario (en caso de que no sea parte del reglamento de planificación estratégica)

vi. Nivel de cumplimiento del reglamento de gobernabilidad institucional

vii. Nivel de cumplimiento del reglamento de responsabilidad social

viii. Nivel de cumplimiento del reglamento de gestión de riesgos

ix. Nivel de cumplimiento del reglamento de gestión de T.I.

x. Nivel de cumplimiento del reglamento de gestión de recursos físicos

xi. Nivel de cumplimiento del reglamento de gestión del recurso humano institucional.

xii. Nivel de cumplimiento del reglamento de análisis financiero institucional

xiii. Nivel de cumplimiento de la normativa interna de las áreas productivas (del negocio) de la Cooperativa

xiv. Nivel de cumplimiento de la normativa interna de las áreas de soporte o staff de la Cooperativa

Es importante señalar que en el listado anterior, la Cooperativa debe incluir las normativas internas a las que se debe controlar su aplicación de forma estratégica.

c. Las acciones ejecutivas y acuerdos que surgen a partir de los informes de cumplimiento de la normativa externa.

La Informes de cumplimiento de Normativa Externa son los siguientes:

i. Nivel de cumplimiento de la normativa externa: 1

ii. Nivel de cumplimiento de la normativa externa: 2

iii. Nivel de cumplimiento de la normativa externa: 3

iv. Además, la Cooperativa tiene la potestad de añadir las normativas externas a las que considere importante controlar su aplicación.

d. Las acciones ejecutivas y acuerdos que se generan por los hallazgos que indiquen las instancias internas de supervisión:

Las instancias internas de supervisión de la Cooperativa son:

i. Hallazgos detectados por el fiscal o la junta de vigilancia

ii. Hallazgos detectados por la auditoría interna de la Cooperativa

iii. Hallazgos detectados por la auditoría interna de los sistemas de gestión en los que la Cooperativa este certificada.

iv. Hallazgos detectados por el área de riesgos

v. Hallazgos detectados por el área de contraloría de servicios

vi. Hallazgos detectados por el área de cumplimiento

La Organización agrega en este listado las instancias internas que correspondan.

e. Las acciones ejecutivas y acuerdos que se generan por los hallazgos indicados por entes externos de supervisión:

i. Hallazgos detectados por la auditoría externa

ii. Hallazgos detectados por las auditorías externas de certificación de los sistemas de gestión que corresponda.

iii. Hallazgos detectados por entes estatales de supervisión

La Organización agrega en este listado los entes externos que correspondan.

f. Las acciones ejecutivas y acuerdos que no se desprenden de un informe o estudio en particular, sino de cualquier cuerpo directivo, comité administrativo, encargado de área o cualquier persona de la Cooperativa.

g. Los dos Informes consolidados con los que se realiza el monitoreo institucional también generan, a su vez, acciones ejecutivas y acuerdos:

i. De la Matriz consolidada de acuerdos y acciones ejecutivas (apartado 21 de este artículo) se derivan acciones correctoras para atender los resultados que muestre.

ii. Del Informe consolidado de monitoreo institucional (apartado 4 de este artículo) se derivan acciones correctoras para atender los resultados que muestre.

Tanto los responsables de emitir estos dos informes, como la instancia a la cual se presentan, tienen la responsabilidad de emitir acciones correctoras con los que se mejoren sus resultados.

7. Responsables y cronogramas para elaborar cada informe de evaluación.

Cronograma para presentar cada informe de evaluación:

La Junta Directiva en conjunto con la Gerencia General definen la periodicidad con la que debe presentarse cada informe de evaluación. Esta periodicidad es la que se indica en el Formulario de monitoreo institucional, y con base en dicha fecha, se realiza el monitoreo a cada componente.

Excepción:

En el caso de los Informes de entes externos (excepto la auditoría externa), la Cooperativa no tiene facultad sobre la periodicidad en que se presentan estos informes. Por lo tanto, con base en el historial respectivo, la Cooperativa debe estimar el cronograma con el que los entes externos presentarán sus informes de hallazgos. Asimismo, la periodicidad estimada debe anotarse en el formulario de monitoreo institucional.

La periodicidad con la que se presenten los informes de la auditoría externa sí puede programarse e indicarse concretamente en el formulario de monitoreo institucional.

Responsables de elaborar cada informe de evaluación:

Cada informe de evaluación posee un responsable en particular. No obstante, independientemente de su encargado, la junta directiva u otras áreas pueden solicitarle a la auditoría interna, a la contraloría interna, al área de riesgos o a otras instancias internas de supervisión que realicen una evaluación adicional en cada materia.

A continuación se hace referencia a los responsables de elaborar cada Informe de evaluación, los cuáles se anotan en el formulario de monitoreo institucional.

a. Informes de Evaluación de Planes de Gestión de cada área:

Responsable de elaborar el informe:

Los informes de evaluación de los planes de gestión los elabora el mismo cuerpo directivo, comité administrativo o encargado de área que realizó cada plan de gestión.

b. Informes de cumplimiento de cada normativa interna

Aun cuando alguna normativa interna podría abarcar varias áreas de la Cooperativa, la junta directiva y la gerencia deben asignar cada normativa interna a un encargado en particular para que coordine e informe periódicamente sobre su nivel cumplimiento.

Responsables:

i. El responsable del informe del nivel de aplicación de los estatutos de la Cooperativa es su auditoría interna. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

ii. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de asamblea de asociados es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

iii. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de cada cuerpo directivo (consejo y comités directivos) es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

iv. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de gobernabilidad institucional es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

v. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de responsabilidad social es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

vi. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de planificación y control estratégico es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

vii. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de presupuestación y control presupuestario (en caso que éste no sea parte del reglamento de planificación estratégica) es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

viii. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento gestión del recurso humano institucional es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

ix. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de gestión de riesgos es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

x. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de gestión de T.I. es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

xi. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de gestión de recursos físicos es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

xii. El responsable del informe del nivel de aplicación del reglamento de análisis financiero institucional es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

xiii. El responsable del informe del nivel de aplicación de la normativa interna de las áreas productivas (del negocio) de la Cooperativa es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

xiv. El responsable del informe del nivel de aplicación de la normativa interna de las áreas de soporte o staff de la Cooperativa es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

La Organización agrega en este listado los responsables de cada una de las normativas internas a las que por estrategia se les debe controlar su aplicación.

c. Informes de cumplimiento de cada normativa externa

Aun cuando alguna normativa externa podría alcanzar a varias áreas de la Cooperativa, la junta directiva y la gerencia deben asignar cada normativa externa a un área o encargado en particular para que periódicamente evalúe su nivel cumplimiento.

Responsables:

i. Responsable del informe de evaluación del nivel de aplicación de la Normativa Externa XXX es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

ii. Responsable del informe de evaluación del nivel de aplicación de la Normativa Externa YYY es la auditoría interna de la Cooperativa. Sin embargo, la junta directiva podría indicar a otro responsable.

La Organización agrega en este listado a los responsables de cada una de las normativas externas a las que por estrategia se les debe controlar su aplicación.

d. Informes de las instancias internas de supervisión:

La función específica de cada instancia interna de supervisión es detectar hallazgos sobre diferentes ámbitos de la Cooperativa; por lo tanto, los informes de instancias internas de evaluación los elaboran ellas mismas..

e. Informes de entes externos a la Cooperativa:

La función específica de cada ente externo de supervisión es evaluar la aplicación de ciertas normas dentro de la Cooperativa; por lo tanto, los informes de entes externos los elaboran ellos mismos.

8. Responsables de emitir acuerdos y acciones ejecutivas derivadas de los informes de evaluación.

Los mismos responsables de elaborar cada uno de los informes de evaluación, tal y como se indica en el apartado anterior, son los encargados de transformar los hallazgos en acciones ejecutivas o acuerdos.

a. Responsable de generar acuerdos de los informes de evaluación:

Si la instancia que emite el informe de evaluación es un cuerpo directivo o un comité administrativo, éstos no generan acciones ejecutivas sino acuerdos.

En el caso de los informes de evaluación emitidos por encargados de área y expuestos ante cuerpos directivos o comités administrativos, éstos últimos deben emitir los acuerdos mediante los cuales se le solicita al encargado de área mejorar su gestión.

El cumplimiento de los acuerdos se controla en la matriz individual de acuerdos del mismo cuerpo directivo o comité administrativo que emite el acuerdo.

Los acuerdos se registran en el acta de la sesión de trabajo del cuerpo directivo o del comité administrativo en que éstos se generaron, según los requisitos mínimos indicados en el apartado 9 denominado Registro de los acuerdos

b. Responsable de generar acciones ejecutivas de los informes de evaluación:

Si la instancia que emite el informe de evaluación es un encargado de área, éste no genera acuerdos sino acciones ejecutivas.

Las Acciones Ejecutivas se emiten según lo indicado en el apartado 10 titulado como Registro de las acciones ejecutivas

c. Excepciones:

i. Los Informes de entes externos.

Por su propia naturaleza, los informes emitidos por entes externos no incluyen acciones, sólo indican los hallazgos negativos de la Cooperativa respecto de la normativa que supervisan. Tampoco señalan un responsable ni plazo para atender cada hallazgo (algunas veces, según sus potestades, sugieren un plazo máximo para que se atienda tal situación).

La Junta Directiva o la Gerencia General, según corresponda, deben asignar un coordinador ante cada ente externo.

El coordinador ante cada ente externo debe:

• Centralizar todos los informes que emita el ente externo y que se le han asignado.

• Trasladar cada hallazgo a una acción correctora por medio del Formulario de emisión de acciones ejecutivas, en el que indique el responsable y el plazo para atender cada hallazgo (según se indica en el apartado 11 llamado

• Plazo y responsable para ejecutar cada acuerdo y acción ejecutiva).

• Comunicar el hallazgo/acción ejecutiva a cada responsable de su ejecución.

• Controlar el cumplimiento de estos hallazgos/acciones ejecutivas por medio de la matriz de cumplimiento del ente externo respectivo (de acuerdo con los lineamientos que señala el apartado 15 llamado Responsables de cada matriz individual de monitoreo.).

• Informar sobre el cumplimiento de estos Hallazgos/Acciones Ejecutivas a las instancias que lo requieran. (según el apartado 16 denominado Periodicidad con la que se elabora cada matriz individual).

A continuación se definen los responsables ante cada ente externo:

• El responsable de centralizar los informes de la auditoría externa es la auditoría interna. Sin embargo, la Cooperativa puede designar a otro responsable.

• El responsable de centralizar los informes del ente externo XXX es la auditoría interna. Sin embargo, la Cooperativa puede designar a otro responsable.

• El responsable de centralizar los informes del ente externo YYY es la auditoría interna. Sin embargo, la Cooperativa puede designar a otro responsable.

La Organización agrega en este listado el responsable ante cada ente externo que tenga la Cooperativa.

ii. Los informes de instancias internas de supervisión.

La gerencia y la junta directiva pueden solicitar a las instancias internas de supervisión (auditoría interna de la Cooperativa, área de riesgos, y otras) que sus informes de supervisión indiquen al responsable y el plazo recomendado para atender cada hallazgo.

En caso que las instancias internas de supervisión no señalen al responsable y el plazo para atender cada hallazgo, entonces la gerencia o el cuerpo directivo a quien se le remita el informe debe designar un responsable y plazo para coordinar la atención a dicho informe.

Cabe indicar que otra opción recomendable es que la gerencia y la junta directiva nombren a un responsable general para cada instancia interna de supervisión (con el fin de que reciba y atienda todos los informes que ésta emita).

El responsable ante cada instancia interna de supervisión debe:

• Analizar y designar al responsable y el plazo para atender cada hallazgo.

• Comunicar a la instancia interna de supervisión quien es el responsable y que plazo se fija para atender cada hallazgo.

• Comunicar al responsable, el hallazgo y el plazo asignado para atenderlo.

A partir de esta labor (asignación de responsables y plazos), cada instancia interna de supervisión debe llevar el control del cumplimiento de estos hallazgos/acciones ejecutivas, de acuerdo con el apartado 15, Responsables de cada matriz individual de monitoreo...

A continuación se definen los responsables ante cada instancia interna de supervisión:

• Se recomienda designar al contralor interno, al encargado financiero, o a otro similar, como responsable ante los informes de la auditoría interna de la Cooperativa.

• Se recomienda designar al contralor interno, al encargado financiero, o a otro similar, como responsable ante los informes de la junta de vigilancia.

• Se recomienda designar al contralor interno, al encargado financiero, o a otro similar, como coordinador ante los informes del área de riesgos.

La Organización agrega en este listado el responsable ante cada instancia interna de supervisión que exista en la Cooperativa:

iii. Acciones que surgen de forma independiente (que no responden a un informe de monitoreo en particular).

Todo miembro de la Cooperativa (cliente, proveedor u otros) puede presentar propuestas de mejora a la Cooperativa sin derivarse de un informe de monitoreo en particular.

Existen tres maneras de formalizarse:

• Pueden comunicarse al comité de monitoreo institucional para que éste lo gestione como acuerdo propio.

• Pueden comunicarse a cualquier cuerpo directivo o comité administrativo para que éstos lo gestionen como un acuerdo propio.

• Pueden ser comunicadas a un encargado de área para que éste lo gestione como una acción ejecutiva propia de su área.

Si el cuerpo directivo, comité administrativo o encargado de área no gestionan la propuesta de mejora, deben justificarlo ante la persona que la presentó, quién podrá reiterar la gestión ante las demás instancias indicadas en este apartado.

Este modelo no abarca una metodología específica para el manejo de quejas de los clientes. Lo que se establece es que los empleados de la Cooperativa se entrenen para tomar las sugerencias de los clientes u otras personas externas y las tramiten según lo establecido en este apartado de acciones independientes.

9. Registro de los acuerdos

Libro de actas de cada Cuerpo Directivo y de cada Comité Administrativo

Los Acuerdos generados durante el proceso de monitoreo, se registran en el libro de actas o libro de sesiones de cada cuerpo directivo o comité administrativo que haya generado el acuerdo.

Estos acuerdos deben incluir como mínimo:

a. La Acción que se solicita.

b. El responsable de ejecutarla

c. El plazo estimado para su ejecución

En caso de que el emisor del acuerdo designe como responsable de su ejecución al Gerente General, éste debe designar específicamente el área o puesto en particular que debe realizar el acuerdo.

10. Registro de las acciones ejecutivas

Formulario de emisión de acciones ejecutivas

Las acciones ejecutivas generadas durante el proceso de monitoreo institucional, se registran en el formulario llamado Formulario de emisión de acciones ejecutivas.

Estas acciones ejecutivas deben incluir como mínimo:

a. El informe de monitoreo que la genera

b. La fecha en que la genera

c. La acción que se solicita

d. El responsable de ejecutarla

e. El plazo estimado para su ejecución

Para efectos de este artículo, no existe un formato oficial de emisión de acciones ejecutivas; sin embargo, con el fin de ilustrar el concepto, se presenta el siguiente ejemplo de formato, a partir del cual cada Organización elabora el propio:

Figura No.4– Solicitud de acciones ejecUTIVAS

11. Plazo y responsable para ejecutar cada acuerdo y acción ejecutiva

a. El plazo y el responsable de ejecutar cada acuerdo o acción ejecutiva los define el mismo cuerpo directivo, comité administrativo o encargado de área que genera un acuerdo o acción ejecutiva.

b. Las definiciones (del plazo y del responsable ejecutor) se indican dentro de la misma redacción del acuerdo o en el formulario de la acción ejecutiva correspondiente.

c. El responsable de ejecutar un acuerdo o una acción ejecutiva no necesariamente es la misma instancia que lo genera. La instancia que genera el acuerdo o la acción ejecutiva puede asignar su ejecución a otra instancia.

d. el comité de monitoreo institucional es el encargado de resolver cualquier desacuerdo en los plazos y ejecutores asignados.

e. Su resolución puede apelarse ante la gerencia general y posteriormente ante la junta directiva, cuya decisión final no se podrá apelar.

12. Responsable de comunicar cada acuerdo y acción ejecutiva al responsable de su ejecución.

El mismo cuerpo directivo, comité administrativo o encargado de área que genera un acuerdo o acción ejecutiva debe comunicarlo al responsable de su implementación.

13. Evidencia documental respecto del cumplimiento de un acuerdo o acción ejecutiva

El responsable de ejecutar un acuerdo o acción ejecutiva debe custodiar la evidencia que documente el avance o el cumplimiento de cada acuerdo o acción ejecutiva que se le haya asignado.

Dicha evidencia podrá ser solicitada por cualquier instancia de la Cooperativa para verificar lo que corresponda.

14. Matrices individuales de monitoreo

Para registrar e informar sobre el nivel de cumplimento de las acciones de la Cooperativa, este modelo recurre a la figura del Formulario matriz individual de monitoreo, MIM .

Para efectos de este artículo, no existe un formato oficial de Matriz individual de monitoreo, sin embargo, para dejar ilustrado el concepto, se presentan los siguientes dos formatos, a partir de los cual cada Organización elabora el propio:

Figura No.5

– Matriz individual de monitoreo / por responsable ejemplo: encargado de mercadeo

Figura No.6

– Matriz individual de monitoreo / por componente monitoreado ejemplo: plan estratégico de mercadeo

En este registro se controlan los datos mínimos para el monitoreo de las acciones respectivas:

a. Responsable de controlar la matriz

b. Se indica cada acción ejecutiva o acuerdo

c. Fecha en que se genera cada acción ejecutiva o acuerdo

d. Responsable de ejecutar cada acción ejecutiva o acuerdo

e. Plazo para implementar cada acción ejecutiva o acuerdo

f. Indicación de su estado de cumplimiento

g. Observaciones

h. Otros datos que se requieran para su control

15. Responsables de cada matriz individual de monitoreo.

Cada responsable de emitir un informe de evaluación (según se indica en el apartado 7 denominado como Responsables y cronogramas para elaborar cada informe de evaluación) es el encargado de informar sobre el cumplimiento de los acuerdos y acciones ejecutivas correspondientes; o sea, es el responsable de controlar su respectiva matriz individual.

El responsable de una matriz individual utiliza el formulario indicado en el apartado 14 titulado Matrices individuales .

Para cumplir esta labor, el responsable de cada matriz individual debe:

• Solicitar periódicamente ante los ejecutores de cada acuerdo y acción ejecutiva, el nivel de cumplimiento que tenga cada uno.

• Solicitar –cuando así se considere necesario- la evidencia respectiva que documente dicho nivel de cumplimiento.

• Mantener actualizada la matriz individual.

• Informar el nivel de avance mostrado por la matriz individual ante quienes corresponda.

Excepciones: entes externos, cuerpos directivos y comités administrativos

A continuación se describen las excepciones respecto a lo indicado en este apartado.

a. Responsable de la matriz individual de cada ente externo

Para el caso de los entes externos de supervisión, el responsable de la matriz individual de cada ente externo es el que la Cooperativa indique en el apartado 8, inciso c., rubro i., apartado titulado como Responsables de emitir acuerdos y acciones ejecutivas derivadas de los informes de evaluación.

b. Responsable de la matriz individual de cada cuerpo directivo y comité administrativo

Cada Cuerpo Directivo y Comité Administrativo debe designar una persona específica para llevar el registro actualizado en sus matrices individuales de monitoreo.

Se recomienda que exista un/a secretario o asistente administrativo de cuerpos directivos. Esta persona sería quién lleve este monitoreo individual para cada cuerpo directivo y demás comités administrativos.

Junta directiva (y asamblea de asociados):

• Matriz individual asamblea de asociados:

El puesto administrativo que la junta directiva designa como responsable de la matriz individual de la asamblea de asociados es el/la secretario de apoyo administrativo a los cuerpos directivos. Si no fuera así, se recomienda designar como responsable al auditor interno, al contralor interno u otro puesto similar.

No se recomienda que sea un miembro directivo, pues se requiere mucha cercanía con los procesos operativos de la Cooperativa.

• Matriz individual de la junta directiva:

El puesto administrativo que la junta directiva designa como responsable de la matriz individual de la junta directiva es el/la secretaria de apoyo administrativo a los cuerpos directivos. Si no fuera este puesto, se recomienda designar como responsable al auditor interno, al contralor interno u otro puesto similar.

No se recomienda que sea un miembro directivo, pues se requiere mucha cercanía con los procesos operativos de la Cooperativa.

Junta de Vigilancia:

El puesto administrativo que la junta directiva designa como responsable de la matriz individual de la junta de vigilancia es el/la secretaria de apoyo administrativo a los cuerpos directivos.

Si no es fuera puesto, se recomienda designar como responsable al auditor interno, al contralor interno u otro puesto similar.

No se recomienda que sea un miembro Directivo, pues se requiere mucha cercanía con los procesos operativos de la Cooperativa.

La Organización agrega en este apartado el responsable de la matriz individual de cada uno de los demás cuerpos directivos y comités administrativos que tenga la Cooperativa.

Es importante señalar que todas las matrices individuales indicadas en este apartado son posteriormente compiladas en una sola matriz denominada matriz consolidada cumplimiento, según se detalla en el apartado 21 titulado Matriz consolidada de monitoreo, MCM.

16. Periodicidad con la que se elabora cada matriz individual

Todas las matrices individuales de la Cooperativa deben actualizarse constantemente con el fin de:

a. Compilarlas en la Matriz consolidada de monitoreo:

Para que cada matriz individual se compile en la Matriz consolidada, se considera lo siguiente:

• La Periodicidad para elaborar cada matriz individual se indica en el apartado 21, inciso. g., titulado Periodicidad para presentar el informe de la MCM.

• Las matrices individuales se entregan al responsable de la matriz consolidada, tal y como se indica en el apartado 21, inciso d. y que se titula Responsable de controlar la MC.

b. Presentarlas ante otras instancias:

Adicionalmente, cada matriz individual podría elaborarse con mayor periodicidad según lo requieran otras instancias.

17. ¿Quién está facultado para dar por cumplido un acuerdo o una acción ejecutiva?

Solamente el cuerpo directivo, el comité administrativo o el encargado de área que emitió el acuerdo, la acción ejecutiva (o el hallazgo) puede darlo por ejecutado o cumplido en su respectiva matriz individual de control, para lo cual podrá solicitar la evidencia documental que considere necesario.

Excepciones: Entes Externos

En el caso de los entes externos que por su naturaleza externa no se les puede estar solicitando que se pronuncien sobre el grado de cumplimiento de cada hallazgo que han presentado a la Cooperativa, el responsable de la matriz individual de cada ente externo debe aplicar su criterio profesional para estimar el grado de cumplimiento en cada hallazgo, en espera de que el ente externo realice una visita de seguimiento.

18. Vigencia de las matrices individuales de monitoreo

Posteriormente de que a un ítem (un acuerdo, una acción ejecutiva, u otro) se le aprueba su estatus de cumplido, se puede eliminar de la matriz individual de monitoreo.

El responsable de cada matriz individual de monitoreo debe custodiar las versiones anteriores de la matriz (donde consten los acuerdos o acciones ejecutivas que anteriormente estaban pendientes de cumplimiento) y tenerlas accesibles para que cualquier instancia pueda verificar los datos del cumplimiento.

El periodo durante el que deben conservarse las matrices debe estar indicado en el documento Procedimiento de control documental que tenga establecido la Cooperativa.

Al respecto cabe indicar que toda Organización debiera tener un procedimiento de control documental, en el cual se indiquen las políticas de administración de documentos, como quién aprueba cada documento, quién los custodia, quién y cómo puede modificarlo, cómo se controla el acceso a los documentos, cómo se custodian las versiones obsoletas, tiempo de custodia de versión obsoletas, etc.

19. Listado de matrices individuales de monitoreo, MIM

En este apartado se enlistan las matrices individuales que conforman un modelo de monitoreo institucional, el cual varía según el tipo de Organización:

Matrices individuales para los acuerdos de cada cuerpo directivo

Una matriz para cada cuerpo directivo:

o Matriz individual de control de acuerdos de la asamblea de asociados

o Matriz individual de control de acuerdos de la junta directiva

o Matriz individual de control de acuerdos de la junta de vigilancia

o La Organización enlista cada cuerpo directivo, a cuyos acuerdos debe darse control de cumplimiento

Matrices individuales para los acuerdos de cada comité administrativo

Una matriz para cada comité:

o Matriz individual de control de acuerdos del comité administrativo de XXX

o Matriz individual de control de acuerdos del comité administrativo de ZZZ

o La Organización enlista cada comité administrativo, a cuyos acuerdos debe darse control de cumplimiento

Matrices individuales para cada encargado de área administrativa que tenga un plan de gestión

Una matriz para cada encargado de área:

Es importante acotar que es probable que sólo se requieran matrices para los encargados de área, pues los planes de gestión de cuerpos directivos y comités administrativos se podrían controlar mediante sus matrices de control de acuerdos.

o Matriz individual de control de acciones ejecutivas generadas por el plan de gestión del encargado de mercadeo.

o Matriz individual de control de acciones ejecutivas generadas por el plan de gestión del encargado de finanzas

o La Organización enlista cada encargado de área que tenga un plan de gestión al cual debe darse control de cumplimiento

Matrices individuales para cada normativa interna

Una matriz para cada normativa interna:

o Matriz individual de control de los estatutos de la Cooperativa.

o Matriz individual de control del reglamento de asambleas de asociados.

o Matriz individual de control del reglamento de cada cuerpo directivo.

o Matriz individual de control del reglamento de gobernabilidad institucional

o Matriz individual de control del reglamento de responsabilidad social

o Matriz individual de control del reglamento de planificación estratégica

o Matriz individual de control del reglamento de presupuestación institucional

o Matriz individual de control del reglamento de gestión del recurso humano institucional

o Matriz individual de control del reglamento de gestión de riesgos institucionales

o Matriz individual de control del reglamento de gestión de recursos físicos institucionales

o Matriz individual de control del reglamento de gestión de tecnología de información

o Matriz individual de control del reglamento de análisis financiero institucional

o La Organización enlista aquí cada normativa interna a la que debe darse control de cumplimiento

Matrices individuales para cada normativa externa

Una Matriz para cada normativa externa:

o Matriz individual de control de la normativa externa XXXX

o Matriz individual de control de la normativa externa ZZZZ

o La Organización enlista aquí cada normativa externa a la que debe darse control de cumplimiento

Matrices individuales para cada instancia interna de supervisión

Una matriz para cada instancia interna de supervisión:

o Matriz individual de control de los hallazgos emitidos por la auditoría interna de la Cooperativa

o Matriz individual de control de los hallazgos emitidos por la junta de vigilancia

o La Organización enlista aquí cada instancia interna que emite informes de hallazgos que deben controlarse.

Matrices individuales para cada ente externo de supervisión

Una matriz para cada ente externo de supervisión:

o Matriz individual de control de los hallazgos emitidos la auditoría externa.

o La Organización enlista aquí cada ente externo que emite informes de hallazgos que deben ser controlados.

Otras matrices individuales

o Matriz individual de control de la ejecución de las acciones derivadas del nivel de cumplimiento del plan de capacitación institucional.

o Matriz individual de control del presupuesto institucional (en la dimensión o gestión estratégica)

o La Organización enlista aquí cualquier otro tema al que debe monitorear y que no esté en los apartados anteriores.

20. Instancias de la Cooperativa que controlan matrices individuales

De acuerdo a lo anotado en los apartados anteriores, las áreas que administran una matriz individual de cumplimiento son:

a. Cada cuerpo directivo y comité administrativo que emita acuerdos:

Cada uno de los cuerpos directivos y comités administrativos tienen solamente una matriz individual de control, en la que se registran el cumplimiento de:

i. Acuerdos tomados sobre la evaluación de sus propios planes de gestión.

ii. Acuerdos tomados sobre la evaluación de los planes de otras áreas que se les haya expuesto.

iii. Cualquier otro acuerdo que se haya tomado.

Excepción:

El cumplimiento de los acuerdos de la asamblea de asociados se controla también mediante una matriz individual de control, la cual es responsabilidad de la junta directiva.

Por lo tanto, la junta directiva tiene dos matrices individuales de control:

• La matriz individual para el control de los acuerdos de la junta directiva; y,

• La matriz individual para el control de los acuerdos de la asamblea de asociados.

b. Cada encargado de área administrativa que tenga un plan de gestión dentro de la planificación del modelo de gestión:

Cada encargado de área administrativa tiene solamente una matriz individual de cumplimiento.

En ésta se controla el cumplimiento de las acciones ejecutivas que el mismo encargado genera a partir de las evaluaciones periódicas que realiza a su propio plan de gestión y cualquier otra acción ejecutiva que se haya generado.

c. Cada encargado o área a la que se le asigne una normativa interna que controlar

Para cada normativa interna se tiene una única matriz individual de control.

Si a un encargado o área se le asigna el control de más de una normativa interna, entonces éste encargado o área tendrá una matriz individual para cada normativa interna asignada.

d. Cada encargado o área al que se le asigne una normativa externa que controlar

Para cada normativa externa se tiene una única matriz individual de control.

Si a un encargado o área se le asigna el control de más de una normativa externa, entonces éste encargado o área tendrá una matriz individual para cada normativa externa asignada.

e. Cada Área Interna de Supervisión

Cada área interna de supervisión tiene solamente una matriz individual de cumplimiento que centraliza todos los hallazgos o acciones ejecutivas que emite.

En ésta se controla el cumplimiento de todos los hallazgos detectados en cualquier área de la Cooperativa.

f. Cada encargado o área a la que se le asigne la atención de un ente externo

Para cada ente externo se tiene una única matriz individual de control que centraliza todos los hallazgos que genere este ente.

Si a un encargado o área se le asigna el control de más de un ente externo, entonces éste encargado o área tendrá una matriz individual para cada ente externo que se le asigne.

21. Matriz consolidada de monitoreo, MCM.

Esta matriz es la compilación de todas las matrices individuales.

Antes de describir los diferentes aspectos de la matriz consolidada de monitoreo, vale indicarse que la acción periódica de revisar esta matriz, se debe planificar por medio del Formulario de informe consolidado de monitoreo institucional, expuesto en el apartado 4 de este artículo.

a. Objetivo de la MCM

El Objetivo de la MCM es facilitar a la gerencia general y al junta directiva conocer el nivel de cumplimiento de todos los acuerdos y las acciones ejecutivas pendientes en la Cooperativa.

b. Insumos para la MCM

Esta matriz consolidada es la compilación de todas las matrices individuales enlistadas en el apartado 19 que se titula Listado de matrices individuales de monitoreo.

c. Formulario de la MCM:

La matriz consolidada de monitoreo se registra en el Formulario matriz consolidada de monitoreo, MCM

Para efectos de este artículo, no existe un formato oficial de matriz consolidada de monitoreo, sin embargo, para dejar ilustrado el concepto, se presenta el siguiente formato (Figura No.7 ), a partir del cual cada Organización elabora el propio:

Figura No.7– Matriz consolidada de monitoreo

d. Responsable de controlar la MCM

El responsable de controlar la matriz consolidada es el Coordinador del monitoreo institucional.

La Organización define el puesto administrativo al que le asigna esta responsabilidad de controlar la MCM. Se recomienda crear un puesto de tiempo completo, dado que esta labor conlleva un alto volumen de trabajo operativo.

e. Funciones del responsable de la MCM

El responsable de controlar la matriz consolidada de monitoreo tiene las siguientes funciones:

i. Recibir digitalmente cada una de las matrices individuales de las diferentes áreas de la Cooperativa.

ii. Verificar con base en todos los informes de evaluación de la Cooperativa que las matrices individuales enlisten todas las acciones ejecutivas que se han generado a partir de los informes de evaluación de cada área.

iii. Verificar con base en todos los libros de actas de la Cooperativa que las matrices individuales enlisten todos los acuerdos que ha generado cada cuerpo directivo y comité administrativo.

iv. Actualizar la matriz consolidada de cumplimiento con los datos de todas las matrices individuales.

v. Verificar –cuando así se considere necesario- la evidencia que documente el avance o el cumplimiento de cada acuerdo o acción ejecutiva.

vi. Exponer la matriz consolidada de monitoreo ante las instancias que corresponda.

f. ¿Ante quién se presenta la MCM?

La matriz consolidada de monitoreo se presenta ante la gerencia, junta directiva y comité de monitoreo institucional. Sin embargo, cualquier instancia de la Cooperativa podría solicitar la presentación de la matriz consolidada de monitoreo para los fines de control que corresponda.

g. Periodicidad para presentar el informe de la MCM

La matriz consolidada de cumplimento se presenta como mínimo trimestralmente. Cada Organización define la periodicidad que mejor corresponda, la cual se anota en el Formulario de monitoreo institucional.

CONCLUSIONES

Puede notarse lo complejo que operativamente es monitorear todas las regulaciones de una Cooperativa, no es sólo de monitorear los planes de trabajo.

Es normal que en las reuniones de Junta Directiva en que se da seguimiento a los planes de trabajo, se termine con cuadros, tablas, diapositivas que muestran que los planes se van alcanzando. Pero, sin embargo, está la sensación de disconformidad.

Esta disconformidad es porque se sabe que los demás componentes del cumplimiento no están bien o al menos, no se tiene la certeza de cómo están. Tal vez los directivos y los colaboradores tienen la percepción de que la normativa de responsabilidad social o la normativa de riesgos no se están cumpliendo o quizás consideren que los informes de los entes externos e internos de supervisión están hallando debilidades angustiantes.

Aún cuando el monitoreo de los planes de acción muestre resultados no alarmantes, la Cooperativa puede estar en actividad sísmica, y no se tiene idea de cómo integrar esos otros componentes.

Este modelo mostró la complejidad, pero también la total factibilidad de poder incorporar todos los componentes regulatorios de la Cooperativa en un monitoreo institucional que funcione de un modo integral.

En resumen, los formularios que complementarían el funcionamiento de este modelo son los siguientes:

1. Formulario de informe consolidado de monitoreo institucional

2. Formulario de emisión de acciones ejecutivas

3. Formulario matriz individual de monitoreo, MIM

4. Formulario matriz consolidada de monitoreo, MCM

Resumen de las figuras utilizadas:

Figura No.1. – Informe consolidado de monitoreo institucional. Ejemplo.

Figura No.2. – Matriz consolidada controlada por la auditoría interna

Figura No.3. – Matriz consolidada controlada por control institucional

Figura No.4. – Solicitud de acciones ejecutivas

Figura No.5. – Matriz individual de monitoreo / por responsable ejemplo: encargado de mercadeo

Figura No.6. – Matriz individual de monitoreo / por componente monitoreado ejemplo: plan estratégico de mercadeo

Figura No.7. – Matriz consolidada de monitoreo

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