Negociacion Estratégica

Estimados estudiantes para el desarrollo de caso considerar la siguiente estructura

1. Indicar y explicar si cada caso tiene los elementos de una buena historia.

2. ¿Cuál es el contenido de los casos?

3. ¿Cuál es el estilo que utilizan?

4. ¿A qué tipo de casos pertenecen?

5. Realizar la resolución de cada caso

- Análisis de la situación

- Planteamiento del problema

- Solución desarrollada

A. ACTIVIDADES DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN

1.- Dé un ejemplo de su experiencia profesional acerca de la forma en que las diferencias en las tareas, los antecedentes personales y la capacitación pueden generar conflictos entre los grupos. ¿De qué forma la interdependencia de tareas puede influir ese conflicto?

2.- Un experto organizacional connotado afirmó que un poco de conflicto es benéfico para las organizaciones. Analice

3.- En una organización rápidamente cambiante, ¿es más probable que la decisiones se tomen mediante el modelo racional o político de la organización? Analice

4.- ¿Cuál es la diferencia entre poder y autoridad? ¿Es posible para una persona tener autoridad formal pero no poder real? Analice

5.- Analice los medios por los que un departamento en una compañía de seguros puede ayudar a la organización a manejar el poder mayor de los grandes sistemas hospitalarios mediante la obtención previa de la información, la prevención o la absorción

6.- La Universidad estatal X recibe 90% de sus recursos financieros del estado y tiene sobrepoblación estudiantil. Está intentando aprobar las regulaciones para limitar la matriculación de estudiantes. La universidad privada Y recibe 90% de sus recursos financieros de la matrícula estudiantil y apenas tiene los suficientes estudiantes para salir adelante. Están reclutando activamente estudiantes para el siguiente año. ¿En qué universidad los estudiantes tendrán un poder mayor? ¿Qué implicaciones tendrá esto para los profesores y los administradores? Analice.

7.- Un contador, el cual en la actualidad está implicado en un escándalo financiero, intentó por varios años exponer el fraude en el departamento contable de la organización, pero nadie prestó atención a sus protestas. ¿Cómo podría hacer para incrementar su poder y destacar los problemas éticos y legales en la empresa?

8.- El colegio de ingeniería en una universidad importante aporta tres veces la inversión en dólares para la investigación gubernamental que el resto de la universidad en su conjunto. El departamento de ingeniería aparenta ser más próspero y tiene muchos profesores en el estatus de investigador de tiempo completo. Sin embargo, cuando se asignan los fondos para la investigación, ingeniería obtiene una mayor participación del dinero, a pesar de que cuenta ya con fondos externos para la investigación.

¿Por qué sucede esto?

9.- ¿Cuál método piensa usted que tenga un impacto mayor a largo plazo en las actitudes de los empleados hacia una colaboración creciente, la consulta intergrupal o la confrontación y la negociación? Analice.

B. ACTIVIDAD DE ANÁLISIS

Caso para el análisis: Pierre Dux

Pierre Dux se sentó en silencio en su oficina para reflexionar sobre las noticias. Se había anunciado una tercera designación para el director regional y, una vez más, se esperaba que la promoción se le diera a alguien más, no a él. Esta vez las explicaciones no eran suficientes. Por supuesto, esto señaló el fin de su carrera en INCO. Hace solo un año, el presidente de la compañía había llegado a las instalaciones de Dux con una cobertura de la prensa nacional para publicar el éxito de sus innovaciones en las operaciones de administración de manufactura. Ese año habría traído resultados de operaciones mejoradas y más publicidad positiva para la corporación, sin embargo, una cadena de decepciones personales para Pierre Dux

Cuatro años antes, las instalaciones de fabricación de INCO habían sido unas de las menos productivas de las 13 que operaban en Europa. El ausentismo y la alta rotación de empleados eran síntomas de la baja moral entre el grupo de trabajo. Estos factores estaban reflejados en los niveles mediocres de producción y el peor registro de calidad de INCO.

Pierre Dux había estado en su puesto actual durante un año y su única satisfacción provenía del hecho de que estos resultados deficientes podrían haber sido peores si no hubiera instituido reformas mínimas en la comunicación organizacional. Esto permitió a trabajadores y supervisores desahogar sus preocupaciones y frustraciones. A pesar de que nada sustancial había cambiado durante el primer año, los resultados operativos se habían estabilizado, con lo que terminó un período de rápido declive. La expectativa de un cambio importante estaba creciendo, en particular entre los trabajadores que habían expresado con claridad su insatisfacción y sugerido propuestas para el cambio.

El proceso de cambio, que comenzó tres años antes, estaba centrado en un rediseño de operaciones de producción de una línea de ensamble que marchaba al ritmo de una sola máquina en varios equipos de fabricación autónomos. Aunque el cambio se denominaba “proyecto Volvo” INCO o “esfuerzo de INCO al estilo directivo japonés”, en realidad no tenía nada de eso. Más bien, había sido la idea original de un grupo de directivos, encabezados por Dux que creían que tanto la productividad como las condiciones de trabajo en la planta se podían mejorar a través de un esfuerzo único. Por supuesto, los miembros del grupo habían visitado otras instalaciones de producción presuntamente innovadora, pero los nuevos grupos de trabajo y las clasificaciones laborales habían sido diseñados con los productos y tecnología especiales pensados para INCO.

Después de largas discusiones entre el grupo directivo, dedicadas sobre todo a llegar a un consenso acerca de la dirección general que el nuevo proyecto tomaría, el diseño real comenzó a surgir. Parte del proceso implicó discusiones igual de largas (llamadas con frecuencia negociaciones) con miembros de la fuerza de trabajo, supervisores y representantes de los sindicatos locales. La primera reestructuración en grupos de trabajo más pequeños se intentó en un proyecto experimental que recibió la aprobación tentativa de la alta dirección en las oficinas centrales de INCO, mientras que el sindicato quiso esperar a ver los resultados finales para responder. La resistencia inicial más fuerte provenía de los ingenieros de fábrica. No confiaban ni en la nueva estructura ni en los procesos que involucraban a la fuerza de trabajo en el diseño del equipo operativo y métodos de producción. Antes, el grupo de ingenieros había desempeñado él mismo estas funciones, y sentía que los problemas existentes eran el resultado de la falta de habilidad de los empleados o de la poca disposición directiva de hacer que el sistema funcionara.

El personal que formaba parte del experimento consistía en voluntarios que estaban apoyados por unos pocos trabajadores mejor entrenados de la planta, los cuales eran necesarios para asegurar el arranque del nuevo equipo, que había sido modificado con base en la tecnología existente de la línea de ensamble.

El experimento inicial tuvo un éxito moderado. Aunque el grupo pudo alcanzar los niveles de productividad de la línea existente en sólo pocas semanas, los críticos del nuevo plan atribuyeron los bajos niveles de avance a la naturaleza poco representativa del grupo experimental o bien, a la novedad del equipo con el que estaban trabajando. No obstante, incluso este éxito limitado atrajo la atención de mucha gente en las oficinas centrales de INCO y en otras plantas. Todos estaban interesados en ver el nuevo experimento. Las visitas pronto se convirtieron en una distracción importante, y Dux declaró un alto temporal a fin de permitir que el proyecto continuara, aunque esto produjo chismes en las oficinas centrales acerca de su comportamiento secreto y poco operativo.

Debido a logro del experimento, Dux y su equipo se prepararon para convertir a toda la operación de producción al nuevo sistema.

El entusiasmo de los trabajadores en la planta creció a medida que continuaba la capacitación para la transición. De hecho, un grupo de trabajadores de producción pidió ayuda con la instalación del nuevo equipo como medio de aprender más acerca de su operación.

Dux y su equipo fueron sorprendidos por las dificultades con las que se toparon en esta fase. Las oficinas centrales parecían actual con demora en la aprobación del financiamiento necesario para implementar el cambio. Incluso después de que se aprobó éste, se presentaron varios desafíos en partes pequeñas del plan. “¿Se podía suspender a los trabajadores durante la transición?” “¿Por qué hacer que los trabajadores tengan tiempo extra para implementar el cambio cuando se puede contratar personal temporal a más bajo costo?” Esto reflejaba una falta de comprensión de los principios operativos básicos del nuevo sistema, y Dux los rechazó.

La conversión de una línea de ensamble completa a grupos de trabajo se alcanzó finalmente con algunas concesiones del grupo directivo local con respecto a los planes establecidos. El cambio inicial y los primeros días de operación

...