PERFIL DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FINANCIERAS DEL SECTOR SERVICIOS
Wendie Vergara TrujilloMonografía16 de Julio de 2020
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PERFIL DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FINANCIERAS DEL SECTOR SERVICIOS2
WENDIE VERGARA TRUJILLO1
RESUMEN
Objetivo: Este artículo hace una revisión teórica sobre los perfiles de internacionalización de una Pyme. Lo cual permitirá en una etapa posterior evaluar instrumentos como el índice de transnacionalidad y los resultados de la implementación de estrategias de internacionalización de las Pymes del sector servicios. Metodología: Revisión de literaturas académicas en cuanto a competitividad internacional, perfil de internacionalización e índice de transnacionalidad. Resultados: Marco teórico sobre perfiles de internacionalización y su relación con la competitividad de las Pymes.
Palabras Claves: Perfil de internacionalización, Pequeña y Mediana Empresa (Pyme), índice de transnacionalidad.
1 Estudiante de Administración de Negocios Internacionales e integrante del Semillero de Investigación IBM.
2 Trabajo realizado dentro del Semillero de Investigación IBM, bajo la asesoría de los Investigadores Hugo Díaz y Suelen Castiblanco.
INTRODUCCIÓN
Este artículo hace referencia a los procesos de internacionalización considerándose las estrategias implementadas en el modelo de perfil de internacionalización planteado por los autores y que involucran dimensiones desde los ingresos, recursos, geografía, actitudes, etc.; así como también desde el índice de transnacionalidad.
Se busca resaltar la importancia de estos dos elementos como uno de los fundamentos claves en las Pymes que afrontan el proceso de internacionalización y como este influye a la hora de enfrentar este proceso.
Haciendo un análisis general desde competitividad hasta llegar a un análisis particular sobre perfil de internacionalización e índice de transnacionalidad, el artículo se estructura de la siguiente manera.
Primero se expone una definición general a cerca de competitividad internacional desde la figura de Porter (1991) y Kinra & Antai (2010). Segundo se describe el perfil de internacionalización desde Cerrato & Depperu (2011), Thompson & Strickland (2004), Johanson & Vahlne (1977), CEPAL (2013) y Quer (2000) donde la estrategia implementada por la empresa depende la adecuada dirección hacia dicho proceso. La última sección explica el índice de transnacionalidad desde la UNCTAD (2009).
METODOLOGÍA
La metodología estuvo centrada en una revisión de los artículos, investigaciones y estudios nacionales e internacionales donde se consideraron los aspectos de competitividad internacional, perfil de internacionalización e índice de transnacionalidad. En total se revisaron 11 artículos nacionales e internacionales. La búsqueda de los artículos se baso en las palabras claves de competitividad, perfil de internacionalización e índice de transnacionalidad. La exploración se realizó desde el buscador de Google desde Google Chrome referenciando las palabras claves.
MARCO TEÓRICO
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
Según Montoya, R.; Montoya, I. & Castellanos O., 2010 El desempeño en la competitividad depende en especial de los indicadores por los cuales es medido el país y de los cuales acata directamente tanto el enfoque macroeconómico las características gubernamentales y los planes de gobierno, los planes de desarrollo y su ejecución, como lo microeconómico para entender el fortalecimiento de la empresa (capacidad de integrarse, de innovar y su flexibilidad de adaptarse y desarrollar productos).
El significado de competitividad resulta diferente cuando se habla de una empresa, nación y también con la especialidad o enfoque que lo defina (Porter, 1991).
La competitividad empresarial involucra las ventajas, estrategias, entre otros y puede ser vista tanto a corto como a largo plazo. Kinra & Antai, 2010 definen la competitividad como la habilidad de una empresa para diseñar, producir y/o comercializar productos o servicios mejores que los de sus competidores tanto nacional como internacionalmente, en términos de precio y cualidades del producto; esto permite a la empresa poder tener un valor agregado de su producto y/o servicio y ser reconocido por ello tanto por sus clientes como por sus competidores.
Existe un estrecho vínculo entre la competitividad y la internacionalización, ya que según la CEPAL, 2013 la mejora de la competitividad permite a las Pymes internacionalizarse y llegar a nuevos mercados, y en forma complementaria, la internacionalización estimula la competitividad de las Pymes, al hacer que las firmas operen en mercados más complejos y tengan acceso a recursos como la economía del conocimiento, la innovación, las redes e información del mercado, entre otros.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), 1997 define la competitividad como la capacidad de la empresa para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competitividad internacional.
Por lo cual podemos establecer que en una empresa cual sea su tamaño se debe tener tanto competitividad como la internacionalización para poder llegar y posicionarse en un mercado externo.
Para Cerrato & Depperu (2006) la competitividad internacional tiene que ver con las ventajas competitivas, el perfil de internacionalización y la presencia de la empresa y su rendimiento en el mercado extranjero.
PERFIL DE INTERNACIONALIZACIÓN
Es aquel que explica cómo se encuentra una empresa respecto a su presencia en el mercado internacional y como es su rendimiento en este, para Cerrato & Depperu (2011) existen 6 dimensiones para llegar a medir el perfil de la empresa como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Dimensiones para medir el perfil internacional de una empresa
Dimensión | Explicación | Posibles Medidas |
Ingresos | Internacionalización desde la demanda | Ventas externas/totales |
Recursos | Recursos ubicados en el extranjero | Activos externos/totales |
Subsidiarias externas/totales | ||
Porcentaje empleados extranjeros | ||
Geografía | Dispersión geográfica | Número de regiones o países de operación |
Diversidad de los ambientes externos | ||
Actitudes | Orientación internacional del personal | Número de gerentes con experiencia internacional/total |
Años de experiencia internacional de los gerentes/total años trabajados | ||
Capital | Internacionalización Financiera | Porcentaje de propietarios extranjeros |
Deudas externas/total | ||
Relaciones | Internacionalización de la red empresarial | Número de alianzas y socios internacionales |
Fuente: Cerrato & Depperu (2011)
Este perfil depende de las decisiones que implemente la empresa a nivel estratégico, ya que se dice que parte del éxito de una empresa en el mercado extranjero radica en la dirección estratégica que se tenga durante dicho proceso.
Los autores Lamb 2006, Sallenave 1985, Bradley 2006, Thompson & Strickland 2004, Jarillo 1991, Canals 2000 y Lozada et ál 2007 nos muestran 10 dimensiones estratégicas posibles que puede adoptar una empresa, explicadas en la tabla 2.
Tabla 2. 10 dimensiones estratégicas en la internacionalización
Dimensiones | Explicación según autores |
Exportación | Lamb: Venta de bienes de producción nacional a compradores que están en otro país. |
Inversión Directa | Sallenave: Forma de entrar a operar en el mercado extranjero que consiste en que algunas empresas recompran a su socio extranjero o hacen una inversión directa en una filial extranjera, ya sea de fabricación o de distribución. |
Bradley: La empresa que invierte en el extranjero transmite capital, iniciativa, tecnología o cualquier conocimiento productivo en el contexto específico de un sector. La inversión directa involucra una obligación de capital considerable y la transferencia de recursos de todo tipo. | |
Otorgar Licencias | Lamb et ál: Es el proceso legal por el cual un cedente permite que otra empresa use sus procesos de fabricación, marcas registradas, patentes, secretos de negocios y otros conocimientos confidenciales y protegidos por ley. A su vez, el adquiriente paga regalías o derechos acordados por ambas. |
Thompson & Strickland: Con el otorgamiento de licencias una empresa que posee experiencia y conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado único y carece de la capacidad organizacional interna o de los recursos para incursionar en mercados extranjeros puede valorizar internacionalmente sus conocimientos y sus patentes. | |
Contratación de la Manufactura | Sallenave: Consiste en el contrato de manufactura de una marca privada por una compañía extranjera. |
Consorcios | Sallenave: Se crean cuando una sola empresa no cuenta con todos los recursos para responder a las necesidades de los mercados exteriores o cuando el país anfitrión exige la participación de empresas locales en el desarrollo económico. |
Alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación | Jarillo: Permiten a la empresa concentrarse en sus competencias distintivas, a la vez que se aprovecha de la eficiencia de otras empresas en sus respectivas áreas de especialidad. |
Canals: Son acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales que facilitan la entrada a los mercados extranjeros; se comparten los costos fijos y los riesgos y facilitan la transferencia de habilidades complementarias ayudando a establecer estándares técnicos. | |
Thompson & Strickland: Son una demostración de asociación fundamental entre las empresas en las que los recursos propios se combinan para satisfacer los intereses mutuos; también son un medio para fortalecer la competitividad de una empresa en mercados extranjeros, con lo que favorecen sus posiciones sin perder su independencia. | |
Concentración de Mercados | Bradley: Consiste inicialmente en centralizar los esfuerzos de marketing en un número reducido de mercados con mucho potencial, para un posterior desarrollo intensivo. |
Lozada et ál: Una empresa sigue una estrategia de concentración de mercados cuando enfoca sus esfuerzos y distribuye sus recursos hacia ciertos mercados exteriores seleccionados cuidadosamente. Concentrar los mercados y los recursos financieros, humanos y de marketing para tal fin, le permite a la empresa dar resultados seguros y rentables en el largo plazo. | |
Diversificación de Mercado | Bradley: Implica una entrada rápida en diferentes mercados y el reparto de los esfuerzos. La estrategia de diversificación es adecuada cuando la intención de la empresa es dispersarse y abarcar la mayor cantidad de mercados sin concentrarse particularmente en ninguno de ellos. El objetivo de esta estrategia es obtener una alta tasa de rentabilidad mediante el desarrollo de mercados, en lugar de la penetración de mercados. Como desventaja, la estrategia de diversificación presenta mayor riesgo para la empresa puesto que requiere una mayor inversión inicial en los mercados. |
Fuentes: Lamb 2006, Sallenave 1985, Bradley 2006, Thompson & Strickland 2004,
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