PROYECTO DE RE-ARRANQUE DE UNIDAD DE REFINERÍA

PROYECTO DE RE-ARRANQUE DE UNIDAD DE REFINERÍA

1. ¿Cuáles fueron las brechas principales en el proceso de definición del Proyecto?

 Fase de Planificación del Negocio

o La decisión de reiniciar la unidad existente fue tomada por el grupo de operación y no por el Negocio que era el responsable, de evaluar las ideas y/o propuestas de la unidad de operación y decidir cuales alternativas se desechaban y cuáles deberían ser analizadas en la siguiente fase.

o No contaban con una estimación de costes, ni cronograma de hitos importantes, y aun así decidieron pasar a la siguiente fase.

 Fase de conceptualización del proyecto

o El cambio de posición del Gerente del proyecto

o El estimado de costes no estaba detallado y sin embargo la Gerencia lo aprobó

o No se tenían claras las necesidades

o No se había priorizado la alternativa, no se tenían claros los entregables, es decir no se tenía todavía definido el alcance del proyecto generando un sobrecosto de $50M.

 Fase de Planificación del Proyecto

o El cambio de Gerente de proyecto, genera una nueva política en la ejecución del plan significando un cambio significativo en la ejecución del proyecto.

o No se contaba con una ingeniería básica y planificada para la ejecución

o Cambio del alcance del proyecto, por lo tanto no estaban enfocados en una única opción, lo cual estaba causando una desviación de costes y tiempo.

2. ¿Cuáles fueron los principales problemas de desarrollo del equipo?

 Fallos en el proceso de comunicación: Desde el patrocinador hasta los contratistas de soporte.

 Múltiples cambios en el Alcance: Desde la alternativa a implementar pasando por el estimado de costos y recurso humano para implementarlo, sin dejar afuera el cronograma que se inició con una demora de más de 10 meses (12 para ser exactos).

 Falta de monitoreo y control: A lo largo de los distintos FELS se continuó a la siguiente fase

sin realizar una inspección detallada de los entregables establecidos, que se convierten en

Inputs necesarios para las siguientes actividades.

 Conflicto de intereses: Por parte de la gerencia al incluir una firma distinta para la

estimación de costos una vez planeado el proyecto, los cambios de parecer del antiguo

Project Manager y la designación de fuerza de trabajo descalificada por parte de los

contratistas.

 Evaluación tardía de los estados del arte y/o lecciones aprendidas: A mitad del FEL 3 se

decidió estudiar los casos de éxito en la industria (cuando esto es pertinente en la fase de

planeación) y se copió el modelo de contratación de especialista para administrar las fases

de ejecución, con funciones y responsabilidades indocumentadas.

3. ¿Cuáles cree que fueron las causas principales de estos problemas?

 Las mejoras y actualizaciones de poca importancia de una refinería antigua la cual era

estratégica para la expansión del negocio causaron un alcance más grande.

 El decidir abrir la planta teniendo en cuenta la maquinaria antigua e intentar reparar la

infraestructura después del incendio, llevo a que no se vieran los avances suficientes, puesto

que no se sabía a ciencia cierta el impacto de los daños y el costo de actualizaciones a

estándares técnicos vigentes, los cuales presentaban un riesgo potencial para el proyecto el

cual fue asumido.

 La falta de claridad en los requerimientos claramente no definieron el alcance en tiempo, costo

y desempeño.

 El proceso de selección del personal para el cargo de gerente de proyectos no fue el

apropiado llevando a esto a procesos de reproceso en labores de

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