Presupuesto De Mano De Obra Directa

 Introducción………………………………………………..………….2

 Mano De Obra Directa…………………………………………..……..3

 Presupuesto De Mano De Obra Directa…………………………..……...3

o Variables Condicionales……………………………………...…..4

 Característica Del Presupuesto De Mano De Obra Directa………………..7

 Planificación Y Control de los costos De Mano De Obra Directa…………..8

 Métodos Que Se Emplean En La Planificación De Mano De Obra Directa...9

 Planificación De Horas………………………………………………...9

 Estructura del presupuesto de la mano de obra directa .......…………..…...12

 Objetivo Del Presupuesto De Mano De Obra Directa ………………...….12

 Ventajas Del Presupuesto De Mano De Obra Directa………………..…..13

 Datos A Saber……………………………………………………….13

 Presupuesto de Mano De Obra Directa ‘Ejemplo’…………………….….14

 Curva de aprendizaje………………………………………………….15

 Planificación de las cuotas de salarios………………………………….16

 Conclusión…………………………………………………………...18

 Bibliografía…………………………..……………………………....19 

La mano de obra constituye el factor humano que interviene en la actividad fabril y sin cuya participación no sería factible la producción.

Los costos de la mano de obra directa están constituidos por los salarios pagados a los trabajadores cuya actividad se relaciona directamente con la elaboración de los bienes que una empresa produce.

En el presente trabajo se estará tratando lo que es el presupuesto de mano de obra directa el cual traduce el presupuesto de producción en términos de una unidad de medida: el trabajo directo.

Este trabajo directo se puede medir ya sea en horas de mano de obra directa o en la cifra de los salarios pagados a los trabajadores (costo de mano de obra directa).

El presupuesto de costo de la mano de obra directa incluye los salarios pagados a los trabajadores que realizan operaciones productivas específicas, así como los gastos correspondientes a cargas sociales y otros relacionados con la misma.

Esperamos que este trabajo sirva de fuente de información y conocimiento y sea del total agrado para sus lectores.

Es el esfuerzo humano requerido para realizar operaciones ESPECÍFICAS de la producción, por ese esfuerzo humano el trabajador percibe sueldos, salarios, retribuciones y prestaciones. Al igual que los materiales consumidos durante el proceso de manufactura se clasifican en directos e indirectos, la mano de obra que presta sus servicios en la actividad fabril se clasifica en mano de obra directa y mano de obra indirecta.

La Mano de Obra Directa puede ser fácil y económicamente identificable en cada producto. Esta mano de obra debe calcularse separadamente de la Mano de Obra Indirecta; la cuál irá al Presupuesto de Gastos de Fabricación.

Representa el segundo reglón del costo de producción, el cual muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano necesario para realizar la manufactura de los productos; en función de las personas, así como de sus sueldos, salarios y retribuciones. Este presupuesto debe cubrir las exigencias de tal esfuerzo humano, para producir las clases y cantidades de productos presupuestados.

Cabe aclarar que no todas las retribuciones se pagan a los trabajadores de forma clínicas: si no que muchas prestaciones quedan pendientes de pago, como la antigüedad, cesantía, preaviso, ciertos tipos de bonos etc.; a la cuota de los sueldos y salarios, semanales, quincenales o mensuales, ha de agregársele un determinado porcentaje, representativo de las mencionadas retribuciones; para así poder conocer el costo real de mantener los trabajadores en sus labores productivas.

De manera que siempre habrá una parte de los sueldos y salarios, que sé pagará de inmediato, y otra que quedará pendiente de pago, e incluso, algunas prestaciones que serán de pago condicional y eventual.

Dada la importancia que tiene la remuneración de los operarios en la estructura global de costos de cualquier empresa, debe de entenderse que si bien en términos monetarios el presupuesto se basa en operaciones matemáticas normales, no tiene sentidos ignorar que sus soportes de cálculo (cantidades de hora-hombre a invertir y salarios) reciben la influencia directa de diversas variables controlables por la gerencia, entre las cuales tenemos las siguientes:

VARIABLES CONDICIONALES

• Conocimiento de las cargas de trabajo. Cuando no existe claridad sobre este aspecto, es factible el ¨sostenimiento de cargos innecesarios y el desequilibrio de los volúmenes de trabajo en las diferentes etapas productivas¨. En el primer caso se cancelan salarios sin las compensaciones productivas debidas, en tanto que en el segundo el desbalance de la línea de producción lleva a fijar la capacidad real de producción correspondiente al departamento, operación o estación de trabajo más lenta.

El hecho de remunerar la ociosidad de los operativos vinculados a las estaciones o procesos más productivos incide en los costos de la mano de obra. Si se busca que ello no ocurra, debe balancearse o buscarse la armonía entre índices de productividad de cada etapa del proceso.

• Características de los procesos. La agilidad de los mismos, como núcleo de las acciones de la reingeniería, fomentan la puntual y oportuna toma de decisiones. Cuando los procesos son lentos hay retardos en los abastecimientos, se incumple a los proveedores, se incurre en corridas de producción antieconómicas o se recienten las ventas cuando los despachos no son oportunos. Cualquiera que sea la anomalía, los planes de compras, de producción o de ventas no pueden acometerse de manera eficiente, por lo cual crecen los costos asociados a la remuneración de la plantilla laboral.

• Reconocimiento de horas extras. Si este reconocimiento es secuela de la improvisación o fruto de eslabonar de manera incorrecta los planes de producción y ventas, los costos de la mano de obra directa tienden a crecer de manera injustificada.

• Estabilidad del personal. El paternalismo patronal es un acicate de altos costos que se refleja en el sostenimiento de personas que poco aportan a la empresa. Del mismo modo, una exagerada rotación de personal pueden ser contraproducente en virtud de los costos que acarrean la selección, la inducción, el adiestramiento y el amoldamiento al nuevo cargo.

• Criterios de administración. Los estilos gerenciales que promueven la participación activa de las personas en los asuntos de interés empresarial, que fomentan la satisfacción por un trabajo bien realizado, que resaltan la calidad de vida laboral, que incentivan la conciencia de compromiso, que destierran el temor creado en torno al aporte de ideas y que comulgan con la filosofía japonesa centrada en el principio ¨para incrementar la productividad del trabajo y procurar la asignación justa de salarios, debe pensarse en la administración de personas y desechar la costumbre de la administración de personal¨ , obtendrán mayores resultados de costos frente a los estilos que ubican el cuerpo directivo en el trono de quienes mandan y a los demás en el escenario de quienes acatan sin discusiones las órdenes impartidas.

• Consistencia de los planes de producción. Si lo planes de producción se ajustan a las perspectivas comerciales, cabe esperar estimativos fidedignos sobre las horas-hombre requeridas para satisfacer los pronósticos productivos. De no ser así, cuando la producción real supere las proyecciones, habrá que programar horas extra, subcontratar la producción o contratar el personal temporal o permanente con carácter urgente. Si los pronósticos de producción son muy optimistas, la empresa tendrá a su disposición las opciones de mantener el número de operarios o modifícalo en proporción directa a la magnitud productiva atinente a los sub-periodos considerados al preparar el presupuesto. Nótese que cualquier desfase tiene implicaciones sobre los costos y los presupuestos.

• Determinación de los estándares. Como la cuantificación del número de operaros depende de los volúmenes de producción y de estándares de la exigencia de mano de obra por producto en cada una de las etapas del proceso de transformación, es preciso que la fijación de los estándares resulte de investigaciones científicas de tiempos y movimiento bajo la responsabilidad de ingenieros industriales, si se pretende subsanar los márgenes de error causados por las apreciaciones subjetivas de los supervisores, por arreglo sindicales o por conjeturas sustentadas en la evaluación de registros históricos. Si los estándares no se computan correctamente, puede ocurrir que cuando son excesivos se incumple injustamente a los trabajadores por factores que escapan al control de los mismos, o cuando son moderados, no siempre cabe esperar la actitud constructiva conducente a superarlos, ¨porque saben que cuando los cumplan, la administración los elevara hasta un nivel quizá imposible de alcanzar¨. En estas

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