Procesos Internos

PROCESOS

INTERNOS

OBJETIVO

• Comprender la importancia de identificar los segmentos de clientes seleccionados como paso previo del establecimiento de la cadena de valor de la organización.

• Diferenciar el proceso diagnostico realizado a través de funciones aisladas, del diagnostico realizado desde la cadena de valor de Porter y de la cadena de valor propuesta en el CMI o BSC.

• Identificar la cadena de valor a través de los procesos internos.

En esta parte, tradicionalmente se desarrolla lo que es conocido como análisis por áreas funcionales, evaluando habitualmente las áreas de producción, mercadeo, personal y financiera, de forma tal que cada parte de la organización es valorada por separado, sin estudiar la incidencia de unas áreas sobre otras.

En este capítulo veremos, siguiendo la estructura que se ha planteado, primero los aspectos que tradicionalmente se evalúan pero ya no a través del análisis de áreas funcionales, aspecto sobre el que consideramos existe suficiente literatura en el medio, sino a través del estudio de la cadena de valor creada por Michael Porter, y segundo, presentaremos el análisis por funciones cruzadas utilizando el concepto de procesos internos (estudio de la cadena de valor desde la perspectiva de Kaplan y Norton).

9.1. MODELO TRADICIONAL. LA CADENA DE VALOR DE PORTER

El proceso diagnóstico tradicional evaluaba por separado las áreas funcionales de la empresa: mercadeo, producción, financiera, de personal y la función administrativa (García, 1989). El modelo que se desarrolla a continuación para las áreas de producción, personal, contabilidad y finanzas se basa en el propuesto por BID-UPJ, va un poco más allá de éste y enfoca parte de su atención en las actividades primarias y de apoyo que tienen lugar en una organización. Este modelo se conoce como la cadena de valor genérica (ver figura 9.1) creada por Porter. En el numeral 9.2 veremos cómo varía la cadena de valor en el Cuadro de Mando Integral. Habría que anotar en este momento que el uso de la cadena de valor Porteriana, ha sido la fuente para la tercerización de procesos, particularmente de aquellos que son llamados procesos o actividades de apoyo.

Figura 9.1 Cadena de valor genérica de Porter

Actividades de apoyo

Actividades

Primarias

A continuación, veremos los contenidos objeto de análisis dentro de la cadena de valor Porteriana.

9.1.1. LOGÍSTICA INTERNA

La logística fue desarrollada por los militares para soportar y darle los pertrechos que la tropa necesitaba en los avances o en las guerras. Hoy, como la define el Council of Logistics Management, la logística es “una parte de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de los productos, desde la fuente hasta el consumo final”.

Esta cadena, compuesta de muchos eslabones (actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe girar cualquier estrategia logística. El origen y fin de este círculo debe ser el cliente, seguido por el manejo de inventarios, suministros, distribución y transporte, y almacenamiento. Parte de su desarrollo ha sido presionado por la necesidad de los grandes productores, almacenes de cadena y mayoristas de disminuir inventarios, capacidad instalada, empleados y sobrecostos; pero, ante todo, ofrecerles a sus clientes el mejor producto, en la calidad y precio que lo desean.

El proceso logístico

La logística permite la optimización de los flujos de producto, información y dinero, dentro y fuera de la organización para cumplir la promesa de servicio que se hizo al cliente. La actividad logística se hace tangible a medida que se desarrollan cinco procesos básicos: procesamiento de órdenes, administración de inventarios y compras, transporte, distribución y almacenamiento, que fomentan la creación de valor mediante la generación de ingresos, el control de gastos operacionales y de costos de capital.

Incluye las actividades siguientes:

a) Cálculo de necesidades: es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada o para completar un determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de estas actividades se debe considerar el factor tiempo.

b) Compra o adquisición: tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias, en la cantidad adecuada para el uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio más conveniente:

Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

• Mantener la continuidad del abastecimiento.

• Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada.

• Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa.

• Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. buscando calidad adecuada.

• Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales.

• Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación.

• Estudiar e investigar nuevos procedimientos.

• Preocuparse por la permanencia capacitación del personal.

• Mantener informado al gerente general, sobre la marcha del departamento.

c) Obtención: esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir

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