La Perspectiva Del Proceso Interno

La Perspectiva del Proceso Interno (Jehnny)

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva financiero y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.

Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el cuadro de Mando Integral, se recomienda que los directivos definan el proceso de innovación –identificar las necesidades de los clientes actuales y futuras y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-. Sigue a través de los procesos operativos –entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- y termina en el servicio pos venta –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.

- Las organizaciones cuya estrategia se deriva de una visión basada en los recursos (VBR) de la empresa puede que deseen establecer unos objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno, antes de tratar con la perspectiva del cliente o incluso con la financiera.

El proceso para derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actualización. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de indicadores financieros y de los informes mensuales de las desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son bien conocidas. Afortunadamente la mayoría de las organizaciones están ya muy lejos de utilizar el análisis de las deviaciones de los resultados financieros como su método primordial de evaluación y control. Están complementando los indicadores financieros con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo.

Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de múltiples indicadores para procesos integrados y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores de la actuación.

El trabajo subsiguiente con empresas innovadoras nos ha revelado las limitaciones que tienen incluso estos mejorados sistemas de medición de la actuación. El limitarse a utilizar medidas de actuación financiero y no financiero para los procesos existentes, no conducirá a las empresas a mejoras importantes en su actuación.

Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo resultados y reducir los costes de procesos.

En el pasado, Rockwater había respondido de forma reactiva, esperando la solicitud de licitación de un cliente, y luego preparando un plan de trabajo y un precio de oferta. En el futuro actuaría de forma proactiva, incluyendo en el contenido de las solicitudes de licitación de los clientes.

Así pues, el proceso de vincular objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros, reveló a los ejecutivos de Rockwater dos procesos internos totalmente nuevos, en que debían sobresalir con excelencia:

1. Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización de cobro.

2. Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir sobre ellas.

El establecimiento de objetivos e indicadores para estos procesos solos podía haberse derivado de un proceso vertical, que transformara o tradujera la estrategia de objetivos operativos. Con un procedimiento de esta clase, los directivos identificaron los nuevos procedimientos para la perspectiva del proceso interno, que conducirán a una actuación realmente impactante para los clientes y accionistas. (Jehnny)

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO (Eugenia)

Cada negocio tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo el modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas usan a su medida al preparar su perspectiva de proceso interno.

Este modelo tiene tres procesos principales:

Innovación

Operación, y

Servicio postventa

En el proceso de innovación el negocio investiga las necesidades latentes de los clientes para crear los productos o servicio que satisfagan esas necesidades. El proceso operativo que es el segundo en la cadena de valor es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. En la mayoría de las organizaciones este proceso es el centro de medición.

El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es el seguimiento al cliente después de la venta o entrega de un servicio o producto para ofrecer un servicio de calidad superior.

EL PROCESO DE INNOVACION

Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo y no como un elemento primordial, hasta que se dieron cuenta que la innovación es un proceso critico interno, ya que para muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuna es más importante que la excelencia en los procesos operativos. La importancia de la innovación sobre el ciclo de operación es más notable en aquellas empresas que tengan un largo ciclo de diseño y desarrollo.

La innovación es el proceso en la cadena de valor en que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y sus necesidades emergentes de los clientes existentes, luego diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que le permiten alcanzar los nuevos mercados, clientes y satisfacer esas necesidades.

El proceso de innovación consta de dos componentes:

 Los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza y preferencia de los clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado. Es una tares vital, que tienen que realizar bien cuando las organizaciones utilizan procesos internos para satisfacer las necesidades concreta de los clientes, conseguir información certera sobre el mercado, y la preferencia de los clientes.

Las oportunidades que existen entre las definiciones de negocios basados en el producto, conlleva a la empresa a no solo agradar a los clientes, sino a asombrarlos, encontrando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué beneficios valoraran los clientes en los productos del mañana?

• ¿Cómo podemos adelantarnos a través de la innovación a los competidores para entregar estos beneficios al mercado?

 El segundo componente de la innovación es el proceso de desarrollo del producto o servicio, en esta fase la organización:

• Realiza una investigación básica para desarrollo del producto

• Investiga como explotar la tecnología existente para los productos y/o servicios de nueva generación

• Se enfoca en llevar los nuevos productos y servicios al mercado

La creciente importancia del proceso de investigación y desarrollo conduce a las organizaciones a gastar más dinero en estos procesos, aunque muchas empresas siguen ancladas en las eficiencias operativas, en lugar de la eficacia y eficiencia de la I+D.

Indicadores para la Investigación Básica y Aplicada

• Porcentaje de venta de los nuevos productos

• Porcentaje de venta de los productos de la marca

• La introducción de nuevos productos con relación a los de la competencia y lo planeado

• La capacidad del proceso de planificación, y

• El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de producto

Indicadores para el Desarrollo del Producto

• Rendimiento: el número de compuesto que pasa con éxito a la siguiente fase.

• Tiempo de los ciclos: mide el tiempo que permanecen los compuestos en una fase

• Costo: Cuanto se gasta al procesar los compuestos en determinada fase

Los ingenieros de HP diseñaron un indicador denominado el Tiempo del punto de Equilibrio (TPE) para medir la eficacia de su ciclo de desarrollo del producto. El TPE mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado suficiente beneficios para devolver la inversión que se realizó.

El TPE es un indicador que reúne tres elementos críticos en un proceso eficaz:

• Recuperar su inversión en el proceso de desarrollo del producto

• Acentúa la rentabilidad al crearse un producto que satisfaga la verdadera necesidad de los clientes

• Tiene gran valor en el tiempo, ayuda al lanzamiento de nuevos productos con mayor rapidez que la competencia.

Aunque el TPE es un indicador atractivo funciona mejor como una medida para señalar un comportamiento deseado que como una medida de resultado, ya que el valor real del tiempo del punto de equilibrio de un proyecto no se pone de relieve hasta mucho después hasta mucho después de que se ha completado el proceso de desarrollo del producto.

La experiencia de HP indica que las presiones para disminuir la duración del ciclo, los gastos y aumentar la productividad en el proceso de desarrollo del producto

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