Procesos

Los procesos: Elaborado por Mario González 


Una empresa es una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizando el desempeño de cada una de las funciones empresariales en relación con las ejecutadas por la competencia, así como prestando atención a las interrelaciones que se van tejiendo entre las diferentes áreas o sectores internos. Es necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituyen, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Actualmente, las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva, anteriormente la estrategia empresarial concentraba su mayor interés en el entorno, ello quiere decir en el sector económico en el cual la empresa se movía, en los clientes y el mercado, pero las oportunidades se aprovechan y dependen de los recursos y capacidades que la organización genere. Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en tangibles, intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999) en tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, físicos, humanos y de la organización, y los segundos en tecnológicos, para la innovación y la reputación. Los recursos, son “insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento”, (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999, pág. 91), se podrá entonces observar que el conocimiento, las habilidades, destrezas y en general las competencias del personal son recursos organizacionales provenientes obviamente de las personas, pero los recursos por sí mismos o de manera espontánea no generan beneficio alguno para la empresa, se requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratégico para que se conviertan en un distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la empresa.

PROCESO ESTRATÉGICO 2 
 
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De conformidad con (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001), quienes se apoyan en C.K. Prahalad y G. Hamel, los recursos y las capacidades, para que se conviertan en aptitudes centrales, deben ser: 1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa y cuando el valor aumenta si los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos.

2. Únicos: cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.

3. Difíciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la competencia homologar la gestión, debido a la complejidad de los procesos, a la transformación de los insumos o a los aspectos relacionados con el servicio.

4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se despliegan para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001, pág. 5).

Las capacidades podrían comprenderse como un aspecto de segundo nivel, es decir, apoyándonos en los recursos, administrándolos de manera racional y haciendo énfasis en la organización de los mismos obtendríamos capacidades, que no son otra cosa que recursos integrados. Las capacidades no se adquieren de manera espontánea sino a fuerza de repetición, de experiencia y recombinación de múltiples recursos, por ensayo y error el talento humano logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el conocimiento juega un papel esencial. Las aptitudes centrales entonces son capacidades –apoyadas en recursos- que posee la organización y que cumplen con las cuatro características anotadas anteriormente. Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratégicos de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no confía en la

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