Reingenieria Organizacional

IV REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL

4.1.- CONCEPTOS

A.- Reingeniería Organizacional:

Consiste en " la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura Organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez".

B.- Reingeniería organizacional:

Es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.

C.- Reingeniería organizacional:

Consiste en reinventar la empresa desafiando sus doctrinas, sistemas y actividades existentes para re despegar motivacionalmente sus recursos humanos y de capital en procesos inter funcionales. La reinvención busca optimizar la posición competitiva de la empresa, su valor para los accionistas y su contribución a la sociedad.

D.- Reingeniería organizacional:

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

E.- Reingeniería organizacional:

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

4.2 PASOS DE REINGENIERIA.

Los pasos para la aplicación de la Reingeniería en combinación con la mejora continua serían los siguientes (Navarro, 2003: ob. cit.):

A.- Formar la unidad líder del proyecto. Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar comprometida la alta dirección. Una de las tareas más importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir, qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros y analizar el progreso del proyecto.

B.- Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos claves – los que tienen más repercusión sobre los resultados de la organización – con el fin de comprender su interrelación. Debido a que los recursos son esencialmente limitados, se deben priorizar los procesos más importantes para asegurar el éxito del proyecto, por lo que es necesario, en primer lugar identificar cuáles son los factores críticos de la organización, es decir, los elementos que definen su éxito.

C.- Crear los equipos de trabajo para cada uno de los procesos determinando el coordinador del proceso, así como los indicadores para cada uno de ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando el compromiso de todas las personas de la organización.

D.- .Articular la estrategia de la organización y los objetivos estratégicos con los indicadores de los procesos. En este proyecto es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía. Esta relación causa efecto se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, en inglés) y la Matriz de Marco Lógico (MML), todo depende del tipo de organización a la cual se le va aplicar la Reingeniería.

E.- 01 (best practices, en inglés) para la organización en análisis, sistemas de información que sustenten los nuevos procesos, una visión integral de los procesos para optimizar los procesos de una manera local y global, etc.

F.- .Mejorar continuamente los procesos empleando técnicas específicas. A partir de ahora se está en disposición de iniciar el proceso de mejora continua aunque siempre puede necesitarse nuevas reingenierías. Dentro de la mejora continua existen distintas herramientas como: seis sigma, mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en inglés), gestión de costos por actividad (ABM, por sus siglas en inglés), diagramas de flujo, control estadístico de procesos (SPC, por sus siglas en inglés), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD, por sus siglas en inglés).

G. Realizar seguimiento y control a los cambios realizados. Aunque está sobrentendido en el concepto de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de esta envergadura llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.

4.3 LOS CUATRO PASOS DE LA REINGENIERÍA

Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniería en el proceso:

A.- Formulación de una estrategia: Requisitos del mercado, identificando mercados a los cuales se sirven, productos y servicios que se ofrecen.

B.- Desarrollos de productos: Es un insumo para producir nuevos diseños de productos.

C.- Desarrollo de capacidad de manufactura: Capacidad instalada en cuanto a recursos tecnológicos y humanos que se cuentan para el desarrollo del producto

D.- Comunicación con el cliente: A través de estudios hacia nuestros clientes, por medio de encuestas, estudios de mercado, etc., se trata de detectar los requerimientos de los clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.

V EVALUACION DE LA MEJORA

DEL PROCESO

5.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa. Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Las áreas que se evalúan en una organización son: Administración, Manuales y documentos, Producción, Buenas prácticas de manufactura, Seguridad Industrial, Logística, Recursos Humanos, Sistemas, Finanzas, Comercialización.

A.- Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional

Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).

B.- Factores del Diagnóstico Organizacional

Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son

importantes tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:

a.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

b.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.

c.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

C.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNOSTICO

• VENTAJAS

a.- Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo.

b.- Es participativo.

c.- La gente se siente comprometida con las soluciones.

d.- Da una estructura lógica a la problemática.

e.- Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar

problemas.

f.- Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a

trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.

g.- Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se

fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios

en los sistemas y procesos de la organización.

h- Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser

combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares

más eficientes.

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