Reporte 1

La introducción de esa frase cambió como gerentes pensado lo que hicieron y estimuló un nuevo crujido de la acción y el deseo de concluyente, argumenta William Starbuck, profesor en la residencia Charles H. Lundquist College of Business de la Universidad de Oregón. "Elaboración de políticas podría seguir y sobre interminablemente y allí es siempre que se asignen recursos", explica. "La decisión implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción".

Barnard así – y tales teóricos más adelante como James March, Herbert Simon, y Henry Mintzberg – sentaron las bases para el estudio de la toma de decisiones gerenciales. Pero toma de decisiones dentro de las organizaciones es solamente una onda en una corriente de pensamiento que fluyen a un tiempo cuando el hombre, frente a incertidumbre, buscó la guía de las estrellas. Las preguntas de quién toma las decisiones y cómo han dado forma a los sistemas de gobierno, justicia y orden social del mundo. "La vida es la suma de todas sus opciones," nos recuerda Albert Camus. La historia, por extrapolación, equivale a las opciones acumuladas de toda la humanidad. El estudio de la toma de decisiones, en consecuencia, es un palimpsesto de disciplinas intelectuales: matemáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, para nombrar unos pocos. Los filósofos reflexionar sobre lo que dicen nuestras decisiones sobre nosotros mismos y nuestros valores; los historiadores diseccionan las decisiones de los líderes en momentos críticos. Investigaciones sobre riesgo y comportamiento organizacional nace de un deseo más práctico: para ayudar a los gerentes a lograr mejores resultados. Y mientras que una buena decisión no garantiza un buen resultado, tal pragmatismo ha dado sus frutos. Una creciente sofisticación con la gestión del riesgo, una comprensión matizada de comportamiento humano y los avances tecnológicos que apoyan e imitan los procesos cognitivos han mejorado la toma de decisiones en muchas situaciones.

Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no es uno de progreso sin alear hacia el racionalismo perfecto. De hecho, durante los años nos hemos constantemente viniendo a términos con restricciones – tanto contextuales y psicológicos – en nuestra capacidad para tomar decisiones óptimas. Circunstancias complejas, tiempo limitado y deficiente mental poder computacional reducen los tomadores de decisión a un estado de "racionalidad limitada", sostiene Simon. Mientras que Simon sugiere que la gente tomaría decisiones económicamente racionales si sólo podía reunir suficiente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican los factores que causan que las personas a decidir contra sus intereses económicos, incluso cuando saben mejor. Antonio Damasio se basa en trabajo con pacientes braindamaged para demostrar que en ausencia de emociones es imposible tomar ninguna decisión en absoluto. Erróneo encuadre, conciencia limitada, un optimismo excesivo: la desacreditación del hombre racional de Descartes amenaza con inundar nuestra confianza en nuestras decisiones, con sólo la tecnología mejorada actuando como una especie de dique empírica.

Ante la imperfectability de la toma de decisiones, los teóricos han buscado maneras de alcanzar, si no los resultados óptimos, que por lo menos aceptable. Gerd Gigerenzer nos insta a hacer una virtud de nuestro limitado tiempo y conocimiento por dominar la heurística simple, un enfoque que él llama "rápido y frugal" razonamiento. Amitai Etzioni propone "humilde toma de decisiones," una variedad de tácticas nonheroic que incluyen la provisionalidad, retardo y cobertura. Algunos practicantes, mientras tanto, simplemente han vuelto a las andadas. En abril pasado, un fabricante de equipos de televisión japonesa entregó su colección de arte de $ 20 millones a Christie cuando derrotó a la casa de subastas archirival de Sotheby's en una ronda de alta potencia de piedra-papel-tijera, un juego que puede remontarse hasta la dinastía Ming China.

En este número especial sobre la toma de decisiones, nuestro enfoque – como siempre – están abriendo nuevos caminos. Lo que sigue es un vistazo de la roca que yace bajo la tierra.

EL RIESGO ES UNA PARTE INELUDIBLE DE CADA DECISIÓN.

Para la mayoría de las opciones todos los días la gente hace, los riesgos son pequeños. Pero en una escala corporativa, las consecuencias (tanto al revés y desventaja) puede ser enorme. Incluso la situación gana-gana tópicamente expresa (y raramente encontrada) implica costos de oportunidad en forma de caminos no tomados.

Para tomar buenas decisiones, las empresas deben ser capaces de calcular y gestionar los riesgos consiguientes. Hoy en día, innumerables herramientas sofisticadas pueden ayudarles a hacerlo. Pero fue sólo unos pocos cientos de años que el kit de herramientas de gestión de riesgo consistió en fe, esperanza y conjeturas. Eso es porque el riesgo es un juego de números, y antes del siglo XVII, comprensión de la humanidad de números no dependía de la tarea.

Métodos de numeración tempranos más eran difíciles de manejar, como nadie sabe quién ha intentado multiplicar XXIII por VI. El sistema de numeración hindú-árabe (que incluyeron radicalmente, cero) simplifica los cálculos y los filósofos tentados a investigar la naturaleza de los números. La historia de nuestra progresión de los titubeos temprano es con base 10 es contada magistralmente por Peter Bernstein en contra los dioses: la extraordinaria historia de riesgo.

Cuenta de Bernstein comienza en los oscuros días cuando la gente creía que no tenían control sobre eventos y así se dirigió a los sacerdotes y de oráculos para buscar pistas que lo celebrará en el almacén para los grandes poderes. Progresa rápidamente a un nuevo interés en las matemáticas y la medida, impulsada, en parte, por el crecimiento del comercio. Durante el renacimiento, científicos y matemáticos como Girolamo Cardano reflexionó sobre probabilidad y confeccionado rompecabezas alrededor de juegos de azar. En 1494, un monje franciscano peripatético llamado Luca Pacioli propone "el problema de puntos" – que le pregunta cómo se deben dividir las apuestas en un juego incompleto. Unos 150 años más tarde, Francés matemáticos Blaise Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron una manera de determinar la probabilidad de cada resultado posible de un simple juego (balla, que había fascinado Pacioli).

Pero no fue hasta el siglo siguiente, cuando erudito suizo Daniel Bernoulli tomó el estudio de los hechos al azar, que las bases científicas para la gestión de riesgos tomaron forma.

Bernoulli (que también introdujo el concepto trascendental de capital humano) centrado no

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