Resumen Del Libro Fabrica De Talentos

HAGA DE SU EMPRESA UNA FÁBRICA DE TALENTOS

POR DOUGLAS A. READY Y JAY A. CONGER

A pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que las empresas destinan a sistemas y procesos que respaldan la gestión del talento, a un número pasmoso de éstas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. En 2005, realizamos una encuesta entre ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo: prácticamente todos dijeron que su caudal de empleados de alto potencial era insuficiente para ocupar los cargos directivos estratégicos. El problema es que, aun cuando las empresas cuentan con procesos de desarrollo de talentos (97% de los consultados señalaron que contaban con procedimientos formales para identificar y desarrollar su próxima generación de líderes), estas prácticas pueden no estar en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas firmas. Han eliminado los cargos de gerente país en naciones pequeñas. Sin embargo, dado que estas posiciones exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, los ahorros iniciales podrían verse superados con creces por la pérdida de las oportunidades de desarrollo.

Podría decirse que el desafío de llenar puestos clave se instaló sigilosamente en las empresas, muchas de las cuales percibían el desarrollo casi como un beneficio para los empleados. Hoy, los cambios demográficos –en especial, la inminente jubilación de los baby boomers– y los cambios en las condiciones de negocios –el crecimiento significativo en mercados mayormente desconocidos, El desarrollo de liderazgo se ha transformado en un proceso mucho más estratégico, y los procesos deficientes y la falta de atención de los ejecutivos ahora tienen un costo tangible. Hemos participado en varias reuniones de comités ejecutivos de empresas que se han visto obligadas a dejar pasar millones de dólares en negocios nuevos porque no contaban con los talentos necesarios para llevar a cabo sus estrategias de crecimiento.

Funcionalidad: ejecución eficaz.

La funcionalidad se refiere a los procesos mismos, las herramientas y los sistemas que permiten a una empresa asignar personas con las habilidades adecuadas en el puesto adecuado en el momento adecuado, como hizo P&G en Arabia Saudita. El buen diseño no es sólo una cuestión de excelencia técnica; vincular los procesos a los objetivos de la empresa es igualmente importante. En especial, los procesos deben contribuir al logro de los intereses principales de la mayoría de los empleados e impulsar el desempeño y crear un clima eficaz. “Si no creamos el clima interno adecuado y no estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos alcanzar nuestro objetivo estratégico: gestionar para crecer”. Cada sede debe elegir al menos dos herramientas de un menú, entre ellas exámenes psicométricos, entrevistas individuales para sondear las aspiraciones de las personas Además, deben utilizar una escala de calificación estándar e incluir datos de desempeño de los últimos tres años. De esta manera, la empresa puede garantizar cierto grado de objetividad y adoptar un lenguaje común de evaluación para todas las sedes y regiones. Para ayudar a inculcar una mentalidad global, HSBC creó un sistema de reservas de talento que realiza un seguimiento de los empleados de alto potencial y gestiona su desarrollo profesional dentro de la empresa. Una vez que se identifica a estos empleados, son asignados a las reservas de talento regionales o de unidades de negocios, gestionadas por líderes locales de recursos humanos y de la unidad de negocios. Luego, los empleados de este grupo son seleccionados inicialmente para nuevas tareas dentro de su región o línea de negocios y,

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