Resumen Estrategia

E.Porter, M. (2008). Que es la Estrategia?, Harvard Business Review, 21p.

En el texto Michael E. Porter tiene como propósito responder a la pregunta: ¿Qué es la estrategia? Para tal efecto, el autor parte de las diferencias que hay entre eficacia operativa y estrategia, luego va definiendo el concepto de estrategia y los elementos que la hacen sustentable, posteriormente hace un vínculo entre estrategia y crecimiento rentable, y finalmente plantea el reto que tienen actualmente los líderes de las organizaciones en la definición e implementación de estrategias empresariales.

Según Porter (2008), en la última década los líderes de las organizaciones se han enfocado en ser flexibles para responder a los continuos cambios competitivos y del mercado, adoptando diversas prácticas como el benchmarking, la tercerización y la adopción de competencias centrales. Sin embargo, esta tendencia está llevando a las empresas a una competencia mutuamente destructiva. La raíz de este problema radica en la incapacidad de los gerentes de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. “La eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales” (Porter, 2008, p. 3) y en contraste “el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente” (Porter, 2008, p. 4).

En los últimos años el afán de los gerentes por aumentar la eficacia operacional, a través de la adopción de prácticas óptimas que han tenido rápida difusión, ha llevado un mundo empresarial homogéneo con precios estacionarios, presiones sobre los costos e incapacidad para invertir en negocios a largo plazo. Por lo tanto, el reto de los gerentes hoy en día es enfocarse en la estrategia para poder sobrevivir y ser competitivo en el ambiente dinámico que rodea a las organizaciones.

Es importante tener claro que “la estrategia competitiva significa ser diferente” (Porter, 2008, p. 6). Esto significa escoger un conjunto de actividades distintas con un propósito específico y para ofrecer una mezcla única de valor al cliente. Según Porter (2008), las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes: 1) Generar un subconjunto de productos o servicios de una industria (posicionamiento basado en la variedad); 2) Satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un segmento de clientes (posicionamiento basado en las necesidades); y 3) Segmentar los clientes que son accesibles en distintas formas (posicionamiento basado en el acceso). En ese sentido, la estrategia es crear una posición única y valiosa, que implica un conjunto de diversas actividades.

Sin embargo, escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable porque la puede copiar la competencia. Por lo tanto, las organizaciones deben buscar que sus posiciones competitivas tengan trade-offs respecto a otras posiciones, es decir, “que para que haya más de una cosa se requiere menos de la otra” (Porter, 2008, p. 10). Según Porter (2008), estos trade-offs tiene su origen en tres aspectos: 1) Contradicciones en la imagen o reputación; 2) Las actividades mismas y 3) Los límites sobre la coordinación y el control interno. En definitiva, los trade-offs son esenciales para la estrategia, ya que demarcan claramente lo que una empresa ofrece y establece lo que ésta no hará.

La elección de un posicionamiento además de determinar las actividades que se desarrollaran también debe considerar la forma en que éstas se relacionaran y se refuerzan entre sí (calce). “El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es el eslabón más fuerte” (Porter, 2008, p. 12). El calce es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sustentabilidad de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda

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