Resumen Certamen Estrategia

Resumen Certamen Estrategia

6 de Junio

Preguntas certamen:

- “El constante perfeccionismo de la eficacia operacional es necesario para alcanzar una rentabilidad superior, sin embargo, según Porter, por lo general no es suficiente para alcanzar una ventaja competitiva”

- “Los sectores industriales de rápido crecimiento siempre son atractivos según el modelo de Porter pues disminuyen drásticamente la intensidad de la rivalidad entre los competidores”

- Un buen posicionamiento estratégico implica fundamentalmente para una empresa fijar la marca como primera opción para la toma de decisiones de compra

- Según porter las alianzas estratégicas entre empresas constituyen una forma segura de alcanzar la ventaja competitiva

- Hacer una cadena de valor

- identificar segmentación y/o grupos estratégicos de una industria

- Análisis dinámico de la 5 fuerzas de porter

- Análisis de los grupos estratégicos y de la dinámica de la industria

- Identificar estrategias competitivas genéricas de los líderes

Certamen:

1. Verdadero y falso sobre temas de estrategia competitiva
2. Resolver Minicaso para una industria chilena
3. Encontrar la estrategia Competitiva Genérica de una empresa con fundamentos.

RESUMEN MODULO 3 PRIMERA PARTE

La estrategia competitiva:

La estrategia competitiva va orientada a las distintas unidades estratégicas de negocio.

• Estrategia: es el plan de acción que se llevará a cabo para poder lograr las metas de la empresa, competir con éxito y lograr utilidades.
• Estrategia competitiva: es el plan de acción que se llevará a cabo para mejorar la posición competitiva de la empresa frente a sus competidores.
• Ventaja competitiva: se logra cuando la empresa logra satisfacer las necesidades de sus consumidores de mejor forma que sus competidores. La base de esto es que sea duradera aún cuando los consumidores intentan imitarla.

Análisis Pest:

El análisis PEST revisa el macro-entorno de la industria en cuanto al hoy y el futuro según los siguientes factores:

• Político
• Económico
• Social
• Tecnológico

Unidad estratégica de Negocio:

Ventaja competitiva:

Según Porter: para que haya ventaja competitiva, el valor que creemos para los consumidores debe ser mayor al costo que nos produce crear ese valor. El valor es lo que los consumidores están dispuestos a pagar.

La ventaja competitiva se logra cuando una empresa produce algo que para los consumidores vale más que lo que produce la competencia, es decir, tiene que ver con el valor agregado. Todo esto debe ser analizado con cuidado, ya que una empresa aún que tenga mayor rentabilidad que sus competidores, si esta rentabilidad es menor a su costo de oportunidad entonces realmente no tiene una ventaja competitiva.

        Determinantes de la ventaja competitiva:

Resúmenes de las Lecturas:

Ventaja Competitiva

Las empresas ganan dinero de manera distinta, según esto las podemos clasificar en:

• Rendimientos inferiores: la rentabilidad obtenida es más baja que el costo de oportunidad
• Rendimientos normales: se cubre la inversión. De todas formas sería mejor invertir ese dinero en una entidad financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio pero sin el stress que este implica.
• Rendimientos superiores: cuando la rentabilidad excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de un bien/servicio.

Decimos que una empresa tiene ventaja competitiva cuando tienen rendimientos superiores.

¿Como alcanzar la ventaja competitiva?

- Generar la mayor brecha posible entre la disposición a pagar por un servicio/producto y el costo de proveerlo. Esto lo hacemos  a través de las estrategias genéricas:

• Costo
• Diferenciación
• Focalización

Existen limitaciones de las estrategias genéricas: por un lado las empresas pueden tender a estar en el “centro”, es decir, tienen costos medios y cobran un precio medio por un producto de calidad media. No son el más barato ni el más caro. Pueden existir casos en los que las empresas encuentran la forma de producir artículos de alta calidad a bajos costos, esto lo llamamos ventaja dual.

¿Cómo sabemos que estrategia competitiva utilizar?

Podemos usar la cadena de valor. Analizar las actividades claves de la empresa y así identificar como es mejor diferenciarse de la competencia.

1. Identificar actividades claves
2. Estimar los costos asociados a cada actividad: identificar los drivers de cada costo (porqué suben o bajan)
3. Identificar que actividades generan una mayor disposición a pagar por parte de los consumidores. Se pueden utilizar para esto estudios de mercados.
4. Ver que actividades debemos cambiar o mejorar para aumentar la brecha existente entre la disposición a pagar de los consumidores y los costos en los que la empresa incurre para proveer los servicios/productos.

* Es importante recordar que la ventaja competitiva se logra por una combinación de actividades y no solo una.

¿Cómo mantenemos una ventaja competitiva en el tiempo?

Una ventaja competitiva trae rendimientos superiores y con ello a nuevos competidores. Las ventajas competitivas tienden a desaparecer con el tiempo, y las empresas deben preocuparse de la imitación y sustitución.

Se pueden utilizar las siguientes barreras que hacen más difícil la imitación/sustitución:

• Economías de Escala
• Información privilegiada
• Conocimiento sofisticado
• Complejidad estratégica
• Flexibilidad para reposicionarse
• Contratos exclusivos

Fuentes de una ventaja competitiva SOSTENIBLE:

• Peculiar encaje de las actividades. Son varias actividades que generan valor unidas de una forma especial, esto es más difícil de imitar. Algunos autores refutan esta idea, ya que al tener una compleja unión de actividades cuesta más cambiar la estrategia en el caso de imitación.
• Propiedad de recursos valiosos y utilización de los mismos. Los recursos pueden ser intangibles o tangibles, la idea es que sean difíciles de imitar. Esta idea también es refutada, ya que muchos recursos son finitos.
• La ventaja sostenible radica en las capacidades que posee. Ej: capacidad de adaptación, capacidad de investigación, capacidad de desarrollo tecnológico etc. Esta idea es refutada, ya que basarme en mis capacidades puede ocasionar rigidez, una capacidad suele ser consecuencia de una gran inversión económica o inversión de tiempo.

Conclusión:

Para obtener una ventaja competitiva sostenible en el tempo debemos combinar dos cosas:

1. Decisiones estratégicas que generen peligro de irreversibilidad
2. Flexibilidad que exige el entorno externo

Para alcanzar una ventaja competitiva debemos generar rendimientos superiores, la rentabilidad de una empresa depende de su capacidad de crear valor. Para crear valor debemos ampliar la brecha entre la disposición a pagar del consumidor y el costo de proveer un producto/servicio y para lograr esto debemos ocupar alguna de las estrategias competitivas genéricas. Para que estas estrategias sean efectivas debemos revisar las actividades de una empresa a través de la cadena de valor y mejorar lo necesario.

La idea de la ventaja competitiva es que perdure en el tiempo pero las empresas siempre están expuestas a la sustitución/imitación. Es por esto que las empresas deben estar constantemente tomando decisiones estratégicas que pueden ser irreversibles y además pensando en la flexibilidad necesaria que exigen los cambios en el entorno.

Las 5 fuerzas Competitivas que le dan a la Estrategia

Michael Porter

La competencia por las utilidades de una industria no solo tiene que ver con los competidores sino con:

• Clientes
• Proveedores
• Posibles entrantes
• Productos sustitutos
• Los competidores

Las 5 fuerzas pueden medir la rentabilidad de un sector/industria en el mediano y largo plazo. Comprender la estructura de una industria es clave para el posicionamiento estratégico. Defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas a su propio beneficios es CRUCIAL PARA LA ESTRATEGIA.

Las 5 fuerzas en profundidad:

1. Posibles Entrantes: cuando las barreras son bajas y las amenazas son altas, los empresas deben mantener precios bajos o invertir mucho para desalentar  a los nuevos competidores, haciendo a la industria menos rentable. Es la AMENAZA de que entren y no la entrada en si lo que mantiene la rentabilidad baja en la industria. Hay barreras de entrada que hacen que los posibles competidores no entren tan fácil a la industria, estas son:

1. Economías de escala por el lado de la oferta: cuando las empresas producen a gran escala los costos son más bajos.
2. Economías de escala por el lado de la demanda: muchas veces los clientes prefieren consumir de empresas que cuentan con una gran cantidad de clientes, esto genera confianza y en casos como Ebay mayor oferta (+ clientes/socios, + productos ofrecidos en la página web)
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor: si para un cliente, cambiar de producto significa costos adicionales es menos probable que lo haga, es decir, será menos probable que un nuevo entrante adquiera clientes.
4. Requisitos de capital: entre más capital se necesite para entrar a un nuevo negocio, menos van a ser los interesados. Aún así, si se estima recuperación pronta del capital y alta rentabilidad pueden haber inversionistas interesados.
5. Ventajas de las empresas ya establecidas: cuentan con experiencia y ubicaciones estratégicas.
6. Acceso desigual a los centros de distribución: un nuevo producto debe desplazar a otro y esto requiere inversión y tiempo. Muchas veces los nuevos entrantes deben incluso crear sus propias fuentes de distribución.
7. Políticas gubernamentales restrictivas: estas pueden actuar a favor o en contra de los nuevos entrantes. Como por ejemplo, subsidios y licencias.
8. Represalias: la reacción esperada de los competidores activos. Si las empresas activas en el mercado reaccionan muy defensivamente, los entrantes van a tener menos ganas de entrar al mercado.
   

1. Poder de los proveedores: los proveedores poderosos pueden quedarse con gran parte de la rentabilidad de una industria. Los proveedores son poderosos si se cumplen las siguientes condiciones.

1. Están más concentrados que el sector al cual le venden. Ej: dos productores de aviones, proveen a muchas líneas aéreas.
2. Cambiarse de proveedor implica costos adicionales
3. Los proveedores ofrecen productos diferenciados. Ej: las empresas farmacéuticas ofrecen distintos remedios patentados con distintas características que las farmacias quieren.
4. No hay sustitutos
   

1. Poder de los compradores: exigen precios más bajos. Los clientes son poderosos si:

1. Hay pocos compradores o/y estos compran en grandes volúmenes. Entre mayores sean los costos fijos de las empresas, mayor va a ser el poder de negociación de compradores, ya que las empresas deben cubrir sus costos fijos.
2. Los productos de la industria son estandarizados y se parecen. Si los clientes cambian de marca fácilmente obligan a las empresas competidoras a competir con precios bajos.
3. Los compradores asumen bajos costos por cambiar de producto
4. Los compradores amenazan con integrarse hacia atrás
   
   Los compradores son sensibles al precio si:

1. El producto significa un gran costo: están más dispuestos a comparar precios y negociar. Ej: comprar una casa
2. Los compradores tienen poca plata
3. La calidad de los productos que generan no se ve afectada por los productos que compran.

*Es importante mencionar que cuando el comprador es un cliente intermedio, como un minorista o supermercado, tienen mayor poder de negociación, ya que influyen directamente en el cliente final.

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