Resumen LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

PRIMERA PARTE

La estrategia del océano azul es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros de mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar cada vez más la demanda y dejar atrás la competencia

Su objetivo es convertir la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul en algo tan sistemático y practico como la estrategia de competir en las aguas rojas de los espacios conocidos del mercado.

CAP I: La creación de océanos azules

Como mejor ejemplo tenemos al CIRQUE DU SOLEI creado en 1984, por su crecimiento asombroso en corto tiempo, porque creo un espacio antes desconocido en el mercado, en la cual la competencia perdió importancia, dirigiéndose a un grupo de clientes completamente distintos, y es que este no se logró de una industria atractiva sino más bien d una deteriorada donde el potencial era limitado.

Mencionado circo tuvo éxito porque logro comprender y diferenciar que el mundo competitivo está compuesto de dos partes:

Los océanos rojos los océanos azules

 Representan todas las industrias existentes en la actualidad

 las fronteras de las industrias está definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego.

 Vencer a la competencia

 Explorar la demanda existente en el mercado

 Elegir la disyuntiva entre valor y costo

 Representan a todas las industrias que no existen actualmente.

 Son la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.

 Hacer que la competencia pierda toda importancia

 Crear y capturar nueva demanda

 Romper la disyuntiva de valor y costo.

Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad. Porque a lo largo de la historia las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo. Por lo que crear un océano azul no se trata de tener tecnología de punta y tampoco del momento exacto para ingresar al mercado.

La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo

CAP II

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.

El cuadro estratégico

Herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, con el fin de conocer las variables alrededor de las cuales compite actualmente la industria y sobre lo que los clientes reciben cuando compran.

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria

Teniendo en cuenta que la curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia de la industria.

La matriz “eliminar – reducir – incrementar –crear”

Dicha matriz complementa el esquema de las cuatro acciones, estimulando a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino también a actuar, a fin de crear una nueva curva de valor.

Pues bien, todo se centra en la creación de una nueva cultura de valor que a su vez tiene cuatro caminos para llegar a ella, pero son las combinaciones de ellas las que nos ayudan a explorar los océanos azules, en primera instancia Eliminar y Reducir nos permite la reducción de costos y por otra Eliminar y Crear nos permiten trabajar en la maximización del valor según lo detallan los autores, entonces pareciera que Eliminar tendría un peso importante en la ecuación y desde el otro lado incrementar no cuenta con un papel relevante, pero desde mi modo de ver creo que son Incrementar y Crear son los pasos más contundentes en el desarrollo de los océanos azules pues son las que más nos alejan de mar rojo de los competidores.

SEGUNDA PARTE

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAP III: RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DE MERCADO

El primer principio es construir fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules. Este principio corrige el riesgo de la búsqueda que afecta a tantas compañías, el reto consiste en identificar correctamente las posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos y servicios alternativos. Los productos o servicios que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo sueles ser sustitutos; por otra parte, las alternativas comprenden productos cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos de cada sector

Es posible crear un océano azul explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto, construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.

La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión de túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad hay una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos hay líderes de opinión que influyen en la decisión.

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.

La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio .y una manera fácil de hacerlo es pensar que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional

Las compañías con orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo, como por ejemplo internet.

Hay tres principios críticos para evaluar tendencias en el tiempo, las cuales deben ser decisivas para el negocio. Irreversibles y trayectoria clara. Una vez identificada una tendencia es posible explorar la dimensión del tiempo y preguntarse cómo se vería el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminación lógica. Partiendo de la visión de una estrategia azul es posible volver en el tiempo para identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo mercado.

La concepción de espacios nuevos en el mercado

El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.

CAP V: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL NO EN LAS CIFRAS

Nuestra investigación revela que el proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos. El

...