Riesgo en Supply Chains

Clase 4: Riesgo en Supply Chains

Por: Elisa Pérez Wesselhoft

1. La empresa LEGO enfrentó grandes desafíos en la navidad del año 2016. La empresa tuvo que hacer las mayores inversiones de su historia para lograr entregar sus productos a tiempo. Asista al video y responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrenta LEGO? ¿A qué riesgos está expuesto?

Lego se enfrenta todas las navidades a una demanda compleja por la cantidad de productos que tiene en el mercado. Sobre todo, porque esa demanda empieza pocas semanas antes de navidad.

1. ¿Cuáles fueron las soluciones encontradas por la empresa para enfrentar el problema?

Lego tiene fábricas y centros de producción en diversos países para poder reaccionar a tiempo ante órdenes grandes. Uno de los pasos que está siguiendo Lego es localizar las fábricas en México, República Checa, Hungría, Japón y Corea del Sur para facilitar los flujos de comercio.

1. ¿Cuál es el rol de los inventarios en la compañía? ¿Usted cree que los costos de mantener inventario son altos o bajos para LEGO?

No necesariamente, ya que son productos de los que puede tener grandes inventarios pero que tienen mucha rotación, sobre todo en temporada navideña.

1. En el artículo del New York Times, ¿Por qué Toyota decide hacer algunos cambios en los autos fuera de las fábricas? En su opinión eso aumenta o disminuye los costos

Toyota decide hacer algunos cambios fuera de las fábricas para aquellos pedidos de autos con accesorios específicos. Existen clientes que requieren que el auto que han comprado, lleve accesorios distintos y de ese ensamblaje se encargan fuera de las fábricas.

Con una buena estimación de la demanda no debería generar más costos, ya que tienen inventario alto para los autos más populares, lo cual les permite no quebrar en los plazos de entrega y generar satisfacción en el cliente en un auto a pedido con características especiales.

1. En el documento “Aligning incentves in Supply Chains”, de Narayanan y Raman, se discuten problemas de alineamiento de diversas empresas. En el caso de Whirlpool, ¿cuáles son estos problemas? ¿Qué sugerencias tiene usted para que la relación con el retailer SEARS sea harmoniosa?

Uno de los principales problemas de Whirpool en la relación con Sears es que a) no podía observar las acciones que realizaba Sears para impulsar la venta de las lavadoras. Por ser un socio, no tenía injerencia sobre sus acciones, b) asimismo, se tornaba complicado alinear los intereses de ambas empresas, ya que Sears también tenía una marca propia de lavadoras, lo cual dificultaba que ofrecieran las de Whirpool. C) Además, no existía un adecuado sistema de recompensas o un contrato donde se pudiera plasmar un modelo de pago por productividad.

Tal como lo menciona el artículo, la sugerencia sería contar con un adecuado plan de bonificación y penalización, que estuviera claro en un contrato. Esto generaría que Sears realmente se convirtiera en el socio estratégico de Whirpool y se interesara por el crecimiento mutuo. Si bien es cierto, no se puede tener la visibilidad de las acciones de los actores de la cadena de suministros, si es posible ver el impacto de sus acciones en las ventas.

1. En el año 1996, la empresa de distribución de material hospitalario Owens & Minor rediseño los contratos que tenía con los hospitales. ¿Qué factores llevaron la empresa a proponer este cambio? ¿Qué dificultades, problemas y posibles ventajas hay en el nuevo contrato, llamado activity-based–system?

Similarmente al caso de Whirpool, no se tenía control sobre las actividades se los hospitales. Sucedía que a los hospitales les convenía comprar los suministros médicos directamente al fabricante para disminuir costos, lo cual, restaba oportunidad y mercado a O&M. Sin embargo, O&M vio esto como una oportunidad para encontrar un beneficio mutuo con los hospitales. Por lo tanto, cambio el sistema de costos de los artículos de un modelo de costo fijo a uno nuevo basado en incentivos de venta. Un segundo paso fue exigir un objetivo de venta según los servicios que necesitaban. Esto generó gran impacto en relación con el cliente y en las ventas ya que era un modelo de crecimiento mutuo. Asimismo, los hospitales preferían este acuerdo de pago variable y por incentivo, al del pago fijo.

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