Sistemas De Costos

I. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Cada día para las empresas es importante conocer a sus competidores, ya que al tener un punto de referencia pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en los que se encuentren en notable desventaja.

Muchas veces al emprender una idea de empresa, pensamos en cómo satisfacer al cliente, cómo hacer para vender más, como conseguiremos recursos, etc., y deja a un lado un factor muy importante que es el de determinar quiénes son los competidores, cómo actúan y cuáles son sus características.

De acuerdo con (Azurduy, 2010), el análisis de la competencia es un proceso que permite relacionar a la empresa con su entorno y le ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello, el mismo autor señala, que se debe conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Conocer a los competidores es crucial para una planificación eficaz para el marketing. En forma constante, la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los demás competidores cercanos más próximos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva.

Por su parte, (Azurduy, 2010), señala: “La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.”

Para (Grupo 11, 2010), la competencia es multidimensional. “Las empresas no solo se enfrentan en el mercado -el de los compradores- sino que también luchan en el mercado de los proveedores, el mercado del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnología, etc. Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados mencionados anteriormente; son capacidades parciales de competencia. Una regla capital que debe considerarse cuando se evalúa la capacidad de competencia global o multidimensional de la empresa, es la de que la competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus capacidades parciales de competencia, sino a la más pequeña de ellas. Las capacidades parciales no se compensan. Una empresa fuerte en mercado pero su capitalizada tiene una capacidad de competencia total débil.”

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, la competencia está formada por un conjunto de empresas que satisfacen la misma necesidad al cliente. (Kotler, 1996)

Según (Tejada & Kichelsen, 2001), existe cinco cosas, que las empresas deben saber de los competidores: ¿Quiénes son los competidores?, ¿Cuáles son las estrategias?, ¿Cuáles son los objetivos?,¿ Cuáles son sus fuerzas y debilidades?,¿Cuáles son sus patrones de reacción?.

1.1. Identificación de los competidores de la empresa.

Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compañía debe averiguar todo lo posible de las que directamente compiten con ella. Esto con el fin de determinar en qué se aventaja a algunas y en qué nos encontramos rezagados con respecto a otras. (Villacís, 2011)

Por tal razón al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir, determinar quiénes son las empresas que están en capacidad de "robar" clientes potenciales a la compañía.

Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es su enemigo número uno y para Mercedes, BMW es su eterno contrincante.

Al momento de identificar a los competidores, debe evitarse la miopía, es decir cualquier empresa que participe en el mismo mercado o sector en el que la empresa se mueva, sea pequeña, mediana o grande, ya es un competidor.

(Tejada & Kichelsen, 2001), distinguen cuatro niveles:

1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y rango de precios similares.

2. Competencia de industria: Las empresas percibe como competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de producto.

3. Competencia de forma: La empresa considera como competidores a todas las empresas fabricantes de productos que proporcionen el mismo producto.

4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todos las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

Además, estos mismos autores, señalan que al momento de identificar los competidores, también es importante tener en cuenta la industria e identifican tres factores que determinan la industria y la influencia de éstos en la competencia de las empresas:

1. Número de vendedores y grado de diferenciación:

Se debe identificar si hay mucho o pocos vendedores, y si el producto es homogéneo o altamente diferenciado. Esto da cinco tipos de estructura industrial:

• Monopolio puro: Existe cuando sólo una firma proporciona cierto bien o servicio en un país o área determinados.

• Oligopolio puro: Consiste de pocas empresas que producen en esencia la misma mercancía.

• Oligopolio diferenciado: Consiste de algunas empresas que producen bienes parcialmente diferenciados. La diferenciación puede ocurrir en aspectos de calidad, características, diseño o servicios.

• Competencia monopolística: Consiste de muchos competidores capaces de diferenciar sus ofertas, en todo o en parte. Muchos competidores se orientan hacia segmentos.

• Competencia pura: Consiste de muchos competidores que ofrecen el mismo producto y servicio. Como no existe base para la diferenciación, los precios de los competidores serán los mismos.

2. Barreras contra la entrada y el movimiento:

En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. La facilidad de entrada impide que los participantes actuales de la industria obtengan un exceso de utilidades durante un lapso prolongado.

3. Barreras contra la salida y la contracción

Las empresas deberían tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir.

1.2. Identificación de los objetivos de los competidores

Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso, como señala (Villacís, 2011), es determinar sus principales objetivos, es decir, qué buscan en el mercado y qué motiva su comportamiento, ya que según el autor, no siempre la finalidad de una compañía es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas sólo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelación, pudiendo haber tenido más utilidades utilizando otras estrategias.

Ahora la pregunta a hacerse es ¿qué busca cada competidor en el mercado? , y ¿qué impulsa la conducta de cada uno de ellos? (maximizar utilidades, alcanzar su presupuesto, o mezcla de objetivos). Las empresas deben vigilar los planes de expansión de sus competidores.

1.3. Identificación de las estrategias de los competidores

Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras más parecidas sean éstas a las de la compañía, más rivalidad existirá. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es casi idéntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del producto, servicios, precios, distribución, publicidad, ventas, etc.) y recolectar información que servirá para el desarrollo del producto propio de una compañía. (Villacís, 2011)

(Kotler, 1996), señala que los competidores más cercanos son que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia y define al grupo estratégico como el conjunto de competidores que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. El identificarlos permite hacer deducciones importantes como la altura de la barrera de entrada y el grado de reacción/rivalidad de los competidores de un grupo y entre grupos.

Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinará si han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medirá la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacará donde exista la posibilidad de actuar o se compararán los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratará de mejorar. (Villacís, 2011)

El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a cuáles no. Por naturaleza, siempre ha sido más fácil atacar al más débil pero a veces la recompensa no es grande, también es necesario centrar esfuerzos para atacar a los grandes competidores y el superarlos en algún aspecto donde ellos son débiles, brinda una satisfacción mucho mayor. (págs. 2-3)

1.4. Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia

La

...