Sport Obermeyer, Ltd

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604- S13

14 DE F EBR ERO, 199 6

JA NIC E H. H A MM OND AM ANTH R A M A N

Sport Obermeyer, Ltd.

Aspen, Colorado

Wally Obermeyer mantuvo diestramente en equilibrio las llaves de su despacho y unas voluminosas hojas impresas con datos sobre previsiones mientras empujaba su bicicleta de montaña por la puerta principal de la sede central de Sport Obermeyer en Aspen, Colorado. Era una tonificante mañana de noviembre de 1992; Wally se detuvo un momento para saborear el aire fresco y la belleza de los montes circundantes antes de cerrar la puerta.

Wally había llegado temprano al trabajo para iniciar una de las tareas más fundamentales que Sport Obermeyer, fabricante de prendas de moda para esquiadores, encaraba cada año: la fijación de las cantidades específicas de producción para cada artículo que la compañía ofrecería en la colección del año siguiente. La tarea requería combinar cuidadosamente análisis, experiencia, intuición y pura especulación: esa mañana, Sport Obermeyer comenzaría a realizar compromisos firmes para la producción de su colección de prendas de moda para esquiadores 1993-1994, con escasa información sobre cuál sería la reacción del mercado ante dicha colección. De hecho, aún no existían indicadores claros sobre la respuesta de los consumidores finales a la colección de la compañía a la oferta 1992-1993. Pese a la tentación de esperar a la información del mercado, Wally sabía que prolongar aún más la decisión demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la exposición de los consumidores a los productos de Obermeyer.

Como era habitual, la nueva colección de Obermeyer ofrecía diseños atractivos, pero en última instancia el éxito de la colección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores. La información procedente de los minoristas sobre la colección 1993-1994 no empezaría a aflorar hasta la feria de Las Vegas, el próximo marzo, bastante después de que muchos de los productos de Obermeyer hubieran entrado en producción. Wally reflexionaba:

«Qué apropiado que nuestro destino se decida siempre en Las Vegas. Como la mayoría de los fabricantes de indumentaria de moda, cada año hemos de jugar “la partida de la moda”. Cada otoño comenzamos a fabricar bastante antes de la temporada de ventas, sabiendo perfectamente que las tendencias del mercado pueden cambiar entre tanto. Los buenos jugadores calculan sus probabilidades antes de poner su dinero. Similarmente, ganar o perder la partida de la moda de un determinado anorak de esquiador depende de la exactitud con que predigamos las probabilidades de venta de dicho anorak.»

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El caso de LACC número 604-S13 es la versión en español del caso HBS número 9-695-022. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1994 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Las previsiones inexactas de la demanda de los minoristas se estaban convirtiendo en un problema cada vez más serio en Obermeyer: en los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas. Ello resultaba en dos escenarios, ambos desagradables. Por un lado, al final de cada temporada, la compañía se veía cargada con un exceso de mercancías de aquellos estilos y colores que los minoristas no habían comprado; los estilos con peores niveles de ventas se vendían con grandes descuentos, a menudo muy por debajo de su coste de fabricación. Por otro lado, la compañía solía quedarse sin existencias de sus artículos más populares; aunque algunos productos populares eran claramente deseables, cada año se perdían unos ingresos considerables debido a la incapacidad de la compañía para predecir cuales productos se convertirían en ‘best-sellers’.

Wally se sentó en su despacho y reflexionó sobre los resultados de la reunión del Comité de Compras que había organizado el día anterior. Este año, Wally había cambiado la práctica habitual de la compañía, que consistía en que el comité, compuesto por seis directivos clave de Obermeyer, consensuaba en grupo los compromisos de producción. En vez de hacerlo así, y confiando en recopilar información más completa, Wally había pedido a cada miembro en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer. Ahora le tocaba a él decidir qué uso haría de las previsiones generadas por los individuos del grupo. Pestañeó al observar las discrepancias entre las diferentes previsiones de los miembros del comité. ¿Cómo podría utilizar mejor los resultados del esfuerzo de ayer a fin de realizar los compromisos de producción adecuados para la colección del año próximo?

Un segundo problema que afrontaba Wally era cómo asignarla producción entre las fábricas de Hong Kong y China. El año pasado, casi un tercio de los anoraks de Obermeyer se habían confeccionado en China, todos ellos por subcontratistas independientes en Shenzhuen. Este año, la compañía tenía planificado producir la mitad de sus anoraks en China, seguir con la producción de los subcontratistas e iniciar la producción en una nueva planta de Lo Village, Guangdong. El coste de la mano de obra en China era muy bajo, pero Wally tenía algunas reservas acerca de la calidad y la fiabilidad de las operaciones chinas. También sabía que las plantas de China normalmente requerían pedidos mínimos de mayor volumen que las de Hong Kong y estaban sujetas a estrictas limitaciones de cupo por parte del gobierno de Estados Unidos. ¿Cómo debía incorporar todas estas diferencias a una decisión bien fundada sobre el lugar de donde proveerse de cada producto?

Tsuen Wan, Nuevos Territorios, Hong Kong

Raymond Tse, director gerente de Obersport Limited, esperaba ansiosamente los pedidos de Sport Obermeyer para la colección 1993-1994. Una vez que le llegaran los pedidos, tendría que traducirlos rápidamente a requisitos para componentes específicos y luego efectuar los pedidos de los componentes apropiados a sus proveedores. Cualquier demora causaría problemas: mayor presión sobre sus relaciones con los proveedores, horas extra en sus fábricas y en las de los subcontratistas, o incluso retraso en el suministro a Sport Obermeyer.

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