Sport Obermeyer

Sport Obermeyer, Ltd.

Aspen, Colorado

Wally Obermeyer mantuvo diestramente en equilibrio las llaves de su despacho y unas voluminosas

hojas impresas con datos sobre previsiones mientras empujaba su bicicleta de montaña por la puerta

principal de la sede central de Sport Obermeyer en Aspen, Colorado. Era una tonificante mañana de

noviembre de 1992; Wally se detuvo un momento para saborear el aire fresco y la belleza de los montes

circundantes antes de cerrar la puerta.

Wally había llegado temprano al trabajo para iniciar una de las tareas más fundamentales que Sport

Obermeyer, fabricante de prendas de moda para esquiadores, encaraba cada año: la fijación de las

cantidades específicas de producción para cada artículo que la compañía ofrecería en la colección del

año siguiente. La tarea requería combinar cuidadosamente análisis, experiencia, intuición y pura

especulación: esa mañana, Sport Obermeyer comenzaría a realizar compromisos firmes para la

producción de su colección de prendas de moda para esquiadores 1993-1994, con escasa información

sobre cuál sería la reacción del mercado ante dicha colección. De hecho, aún no existían indicadores

claros sobre la respuesta de los consumidores finales a la colección de la compañía a la oferta 1992-1993.

Pese a la tentación de esperar a la información del mercado, Wally sabía que prolongar aún más la

decisión demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la exposición de los consumidores a los

productos de Obermeyer.

Como era habitual, la nueva colección de Obermeyer ofrecía diseños atractivos, pero en última

instancia el éxito de la colección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para predecir la

respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores. La información procedente de los minoristas

sobre la colección 1993-1994 no empezaría a aflorar hasta la feria de Las Vegas, el próximo marzo,

bastante después de que muchos de los productos de Obermeyer hubieran entrado en producción.

Wally reflexionaba:

«Qué apropiado que nuestro destino se decida siempre en Las Vegas. Como la mayoría de los

fabricantes de indumentaria de moda, cada año hemos de jugar “la partida de la moda”. Cada

otoño comenzamos a fabricar bastante antes de la temporada de ventas, sabiendo perfectamente

que las tendencias del mercado pueden cambiar entre tanto. Los buenos jugadores calculan sus

probabilidades antes de poner su dinero. Similarmente, ganar o perder la partida de la moda de

un determinado anorak de esquiador depende de la exactitud con que predigamos las

probabilidades de venta de dicho anorak.»

604-S13 Sport Obermeyer, Ltd.

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Las previsiones inexactas de la demanda de los minoristas se estaban convirtiendo en un problema

cada vez más serio en Obermeyer: en los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia

más intensa habían aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas. Ello resultaba en dos

escenarios, ambos desagradables. Por un lado, al final de cada temporada, la compañía se veía cargada

con un exceso de mercancías de aquellos estilos y colores que los minoristas no habían comprado; los

estilos con peores niveles de ventas se vendían con grandes descuentos, a menudo muy por debajo de su

coste de fabricación. Por otro lado, la compañía solía quedarse sin existencias de sus artículos más

populares; aunque algunos productos populares eran claramente deseables, cada año se perdían unos

ingresos considerables debido a la incapacidad de la compañía para predecir cuales productos se

convertirían en ‘best-sellers’.

Wally se sentó en su despacho y reflexionó sobre los resultados de la reunión del Comité de Compras

que había organizado el día anterior. Este año, Wally había cambiado la práctica habitual de la

compañía, que consistía en que el comité, compuesto por seis directivos clave de Obermeyer,

consensuaba en grupo los compromisos de producción. En vez de hacerlo así, y confiando en recopilar

información más completa, Wally había pedido a cada miembro en forma independiente que predijera

la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer. Ahora le tocaba a él decidir qué uso

haría de las previsiones generadas por los individuos del grupo. Pestañeó al observar las discrepancias

entre las diferentes previsiones de los miembros del comité. ¿Cómo podría utilizar mejor los resultados

del esfuerzo de ayer a fin de realizar los compromisos de producción adecuados para la colección del

año próximo?

Un segundo problema que afrontaba Wally era cómo asignarla producción entre las fábricas de Hong

Kong y China. El año pasado, casi un tercio de los anoraks de Obermeyer se habían confeccionado en

China, todos ellos por subcontratistas independientes en Shenzhuen. Este año, la compañía tenía

planificado producir

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