SportFar SA Financiando la expansión

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SportFar SA

Financiando la expansión

Avanzaba el mes de julio del 2015 cuando Pedro Farías, socio y gerente general de SportFar recibió un llamado de la sucursal del Banco Comercial, principal banco acreedor de la empresa. El oficial de créditos del banco le comentó la preocupación por el alto nivel de endeudamiento que veía en los estados contables recientemente presentados. Si bien la compañía tenía diferentes medios de financiación, inclusive en el mercado de capitales descontando cheques post datados, el consolidado de endeudamiento había llegado a un nivel que empezó a llamar la atención a los acreedores en general, y a este banco en particular1.

SportFar es una empresa dedicada a la confección y distribución de indumentaria deportiva y tiempo libre con diseños propios. Si bien en su origen todas las prendas eran fabricadas por la empresa, desde hacía un tiempo sus productos habían pasado a tener diferentes procedencias: Farías había empezado un proceso de importación, hecho inédito en la historia de la compañía. El objetivo de Pedro era lograr que el 40% de la venta fuese confeccionado en talleres ubicados en la zona cercana a su depósito de mercadería, y el resto fuese comprado hecho y embalado en el exterior, especialmente en China. Si bien el proceso fue paulatino, esperaba alcanzar estas proporciones en el año 2016. La meta parecía razonable, ya que con gran capacidad negociadora Pedro había desarrollado un grupo de proveedores en algunos países, que le resultaban muy confiables.  

El sector textil en el segmento deportivo estaba pasando un buen momento. Esta situación se fue consolidando en los últimos años debido al cambio de cultura en la sociedad donde en general todos buscan llevar una vida más sana, al aire libre, con vestimenta más informal. El crecimiento había sido impulsado por las cuatro o cinco grandes marcas que lideraban el mercado, la gran mayoría de origen internacional, que con acertadas políticas de marketing y aprovechando los grandes eventos deportivos

1 El monto de endeudamiento a corto plazo incluía venta de cheques, descubiertos en cuenta corriente, cartas de crédito de importación, y el pago de la cuota de crédito a largo plazo que vencía ese año.  

Copyright © IAE Publishing, Universidad Austral. Caso preparado el 01/02/2017 por el Prof. Guillermo María Fraile y la Prof. Virginia Sarria Allende en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Prov. de Bs. As. en el mes de febrero de 2017. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral).   [pic 2]

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SportFar SA / Guillermo María Fraile; Virginia Sarria Allende. - 1a ed. - Pilar: IAE Publishing. Asociación Civil de Estudios Superiores, 2017- 11 p.; 30 x 21 cm.   ISBN 978-987-3950-29-2 - Fraile, Guillermo María   SportFar SA / Guillermo María Fraile; Virginia Sarria Allende. - 1a ed. - Pilar : IAE Publishing. Asociación Civil de Estudios Superiores, 2017.-  11 p.; 30 x 21 cm.

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mundiales, impulsaban el consumo de ropa deportiva en los diferentes niveles sociales. Inclusive, en los segmentos de menores recursos, el uso de ropa deportiva de buena calidad y de buenas marcas se estaba consolidando como un aspiracional importante, generando una demanda antes inexistente. Gracias a esto, las denominadas “segundas marcas” podían aprovechar esos vientos favorables y crecer en volumen y en algunos casos en márgenes de rentabilidad, si la marca era relativamente conocida.  

Desde su designación como gerente general, en 2010, Pedro empezó a pensar en un exigente plan de crecimiento que tendría su mayor impacto a partir del año 2013, luego de analizar las mejores alternativas para lograr una participación importante en su mercado específico. Estaba convencido de que la única manera de lograr una sustentabilidad a largo plazo era salir del “anonimato” de la segunda marca y pasar a ser un jugador relevante. Sobre la base de diseños novedosos y atractivos y de una calidad de productos muy reconocida, buscaba consolidar la marca SportFar como una de las líderes después de las grandes marcas. Su presencia estaba más concentrada en pequeñas ciudades del interior del país, ya que el mercado de los grandes centros urbanos representaba exigentes condiciones de negociación que imponían las grandes cadenas de retail.  A pesar de eso, las tasas de crecimiento de sus ventas estaban muy por encima de las del mercado. La comercialización de ropa deportiva en las ciudades más pequeñas se realizaba en negocios pocos profesionalizados, de características familiares, y que ofrecían amplia diversidad de marcas; éstos tenían pocas posibilidades de poder disponer de marcas de primera línea, por las exigentes condiciones de venta, tanto en plazo como en volumen, que imponían a sus clientes. De este modo, el negocio multimarca, de segunda línea, era muy habitual en estas ciudades y pueblos, dada la poca escala de compra que podían tener.  

A partir de 2012, surge la alternativa de poder comprar parte de sus prendas en exterior a precios bajos, generando un nuevo proceso de aprendizaje, y permitiendo complementar las compras locales a talleres de confección. Si bien esto generaba una tensión financiera por las estrictas condiciones de compra, Pedro estaba seguro que esa situación debería resultar beneficiosa, si lograba crecer a mayores tasas.

Sin embargo, desde hace unos meses se había empezado a generar un aumento desmedido de la deuda a corto plazo. Empeoraba la situación el hecho que en pocas semanas tenía que girar a sus proveedores chinos el monto correspondiente a la colección de otoño-invierno. Con gran experiencia comercial y de diseño, Pedro no podía entender que la empresa, a pesar de su gran crecimiento, estuviese corta de fondos para afrontar esos pagos. El nivel de ventas venía creciendo de manera sostenible y la apertura de nuevos clientes se había hecho algo habitual. Su objetivo de facturación – que implicaba llegar a vender alrededor de un millón de prendas anuales– se podría lograr en pocos años, si el ritmo de crecimiento se mantenía en estos niveles. Por otro lado, había revisado permanentemente su política de precios, manteniendo el mark-up^[1] con que definía su precio de lista. Así, mirando con sumo cuidado, Pedro no podía encontrar una explicación a este deterioro financiero.

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