TALLER DE INDICIES FINANCIEROS

ANÁLISIS FINANCIERO

Para analizar el desempeño financiero de la empresa vamos a observar el comportamiento de las siguientes variables:

• MARGEN EBITDA

• PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO (PKT)

• INDICADORES ENDEUDAMIENTO Y RIESGO FINANCIERO

• ESTRUCTURA DE CAJA

• RENTABILIDAD Y EVA

1. MARGEN EBITDA: EBITDA/Ingresos.

Variables Año1 Año2

Utilidad operativa 124.000 122.000

Gasto de provisión 17 203

Gasto de depreciación 23000 25000

Flujo de caja bruto (EBITDA) 147.017 147.203

Como se observa esta utilidad es simplemente la utilidad operativa que se obtendría antes de considerar los gastos que no implican desembolsos de efectivo ni lo implicarán en el futuro. El EBITDA es la producción bruta de caja, o simplemente la caja bruta, que queda disponible para cubrir: pago de impuestos, atención del servicio a la deuda (Intereses + Abono a capital), inversiones incrementales requeridas en KTNO, al reparto de utilidades, y al apoyo de financiación de inversiones en activos fijos.

Nº INDICADOR CALCULO Año 1 Año 2 %

11 Ingresos por servicios Ingresos por servicios 620.000 682.000 10,00%

13 EBITDA EBITDA 147017 147203 0,13%

14 Margen EBITDA EBITDA / Ingresos operativos 24% 22% -9%

El comportamiento del Margen EBITDA presenta una propensión decreciente. En el año 2 se nota una disminución del Margen EBITDA, al pasar de 24% a 22%. La razón está en que mientras las ventas crecieron en 10% el EBITDA creció en 0,13%. La disminución del Margen EBITDA está asociada a un incremento en los costos y gastos en mayor proporción que el incremento en las ventas. En el siguiente cuadro se observa el comportamiento de las ventas, costos y gastos para una mayor claridad del mismo.

ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Variación %

Ventas 620.000 682.000 62000 10,0%

Costo de materiales 124.000 143.000 19000 15,3%

Gastos de personal 250.000 281.000 31000 12,4%

Gastos generales 122.000 136.000 14000 11,5%

Total costos y gastos de operación 496.000 560.000 64000 12,9%

Utilidad operativa (UAII) 124.000 122.000 -2000 -1,6%

Se observa que mientras las ventas crecieron en 10% en el año 2, el total de costos y gastos de operación crecieron en un 13% aproximadamente.

El enfoque de la gerencia debe enfocarse en el control del comportamiento de los costos, los gastos en efectivo, las cuentas por cobrar a clientes, los inventarios y las cuentas por pagar a proveedores, los cuales hay que evitar que aumenten en un mayor porcentaje que las ventas.

2. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO (PKT) = KTNO / Ingresos

Nº INDICADOR CALCULO Año 1 Año 2 %

11 Ingresos por servicios Ingresos por servicios 620.000 682.000 10,00%

16 Capital de trabajo neto operativo (KTNO) (Clientes + inventario)- (Proveedores + Gasto x Pagar) 125.000 138.200 10,56%

17 Productividad del Capital de trabajo PKT KTNO / Ingresos operativos 20,16% 20,26% 0,51%

La productividad del capital de trabajo (PKT) presenta un aumento en el último año del 0.51%. Por ende, debemos tener en cuenta que hay que imposibilitar que Las Cuentas por cobrar (CxC); las existencias (inventarios) y los gastos, crezcan en mayor cuantía que las ventas.

Capital de trabajo neto operativo (KTNO) Año 0 Año 1 Año 2 %

CxC Clientes 140.000 157.000 183.000 16,56%

Inventarios 19.000 22.000 25.000 13,64%

KTO 159.000 179.000 208.000 16,20%

CxP Proveedores 25.000 19.000 25.800 35,79%

Gastos por pagar 40.000 35.000 44.000 25,71%

CxP a proveedores de ByS 65.000 54.000 69.800 29,26%

Capital de trabajo neto operativo (KTNO) 94.000 125.000 138.200 10,56%

Variación del KTNO 31.000 13.200

Se observa que el crecimiento de las ventas es menor que el crecimiento del capital de trabajo neto operativo (KTNO). Nos damos cuenta que mientras las ventas crecieron en 10%, el Capital de trabajo neto operativo (KTNO) aumentó en un 11% aproximadamente.

Se observa en el que mientras las ventas crecieron en 10% las cuentas por cobrar e inventarios crecieron aproximadamente en 17% y 14% respectivamente, lo cual no indica que la empresa tiene problemas con la rotación de cartera e inventarios, como se confirma en el cuadro siguiente:

Nº INDICADOR CALCULO Año 1 Año 2 Promedio

3 Rotación de Cartera (Saldo de CxC/Ventas a crédito) x 360 días 91 97 94

4 Rotación de Inventarios (Saldo de inventario/Costo de materiales) x 360 días 64 63 63

26 Rotación de cuentas por pagar (CxP Proveedores/Compras a crédito) x 360 días 54 64 59

27 Rotación de gastos por pagar (Gastos x Pagar/Gastos en efectivo)*360 36 40 38

Rotación de cartera: Se observa que los días de cartera presenta una tendencia creciente al pasar de 91 días en el año 1 a 97 días en el año 3, es decir, que los clientes en promedio se están tomando 94 días, lo cual demuestra que la gestión de cobranza es débil, ya que por lo general la rotación de cartera debería ser máximo 90 días.

Rotación de inventarios: notamos que en promedio se demora en almacenamiento y de hecho en convertirse en efectivo en promedio 63 días y si lo comparamos con un objetivo de 30 días podemos afirmar que hay un exceso de inventarios de un mes, lo cual puede estar mostrando dos aspectos. En primer

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