TASA DE RETORNO DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

AJUSTES A LA TASA DE RETORNO DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

De acuerdo con Stewart (p. 87-92) hay tres pasos para remover posibles distorsiones en la tasa de retorno (r) y por tanto en el cálculo del EVA, estos son:

Paso 1: El primer ajuste remueve el efecto de engranar la estructura del capital con deuda. Para hacerlo se suma al patrimonio la deuda sobre la cual se pagan intereses y a la NOPAT los intereses de la misma.

NOPAT= Utilidades netas después de impuestos + intereses después de impuestos

Capital = Patrimonio + deuda

Paso 2: En este paso se eliminan otras distorsiones financieras, sumando el capital proveído por accionistas preferentes e inversionistas minoritarios al patrimonio y sumando a la NOPAT los dividendos para acciones preferentes y la provisión para accionistas minoritarios.

NOPAT = Utilidad Neta + dividendos preferentes + provisión para accionistas minoritarios!!

+ intereses después de impuestos

Capital = Patrimonio + Capital Preferente + Capital minoritario + Deuda

Paso 3: el último paso consiste en eliminar las distorsiones contables de la tasa de retorno. Esto se consigue sumando los equivalentes de capital (de patrimonio) al capital y sus cambios periódicos (disminuciones e incrementos) a la NOPAT.

NOPAT = Utilidad Neta + Cambio en Equivalentes de Capital + Dividendos Preferentes + Provisión para accionistas minoritarios + Intereses después de impuestos

Capital = Patrimonio + Equivalentes de Capital + Capital Preferente

+ Capital Minoritario + Deuda

Los equivalentes de capital eliminan las distorsiones contables ya que adicionan a la tasa de retorno ítems que generalmente son tratados como gastos pero que en realidad son inversiones•, tales como investigación y desarrollo, valuación y costeo de inventarios, inversiones en publicidad y mercadeo, capacitación al personal, entre otros.

Estos ajustes garantizan que no interesa la estructura de capital de la empresa, ni las fuentes de financiación, lo que importa es simplemente la productividad del capital empleado.

6. UNA NUEVA HERRAMIENTA GERENCIAL:

EL SISTEMA INTEGRADO ABC-EVA

Dos profesores de la Universidad de Pittsburgh (EE.UU), Narcys Roztocky y Kim LaScola Needy (1998), han desarrollado una propuesta en la cual mezclan el método de costeo basado en actividades, ABC con un indicador de desempeño basado en la creación de valor, el EVA.

Según sus autores, el nuevo sistema resulta ser una nueva y poderosa herramienta gerencial, con la que se pueden manejar exitosamente los costos y el capital de las empresas y que permite además, crear valor a través del perfeccionamiento en las estructuras de costos.

A continuación se presenta la nueva práctica, su metodología y un ejemplo ilustrativo:

El nuevo sistema tiene su origen en la Gerencia Basada en Actividades, GBA (ABM, Activity Based Management), ya que ésta presentaba la falla de no tener en cuenta el costo por el uso del capital, por lo cual se buscó adicionar un componente que incorporara dicho costo. (Hubell )

6.1 MOTIVACION PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA ABC-EVA

El sistema ABC-EVA es especialmente valioso para empresas que tienen altos costos de capital. Con el objetivo de ayudar a las empresas a decidir si este sistema tiene el potencial para mejorar su información de costos, se debe examinar el ratio costos de capital a costos operacionales. El índice que es llamado CO-ratio, puede ser mostrado matemáticamente así:

CO-ratio = Costos de capital / Costos operacionales

Si el CO-ratio es alto, mayor al 10% , la empresa debería considerar la implantación del sistema ABC-EVA.

6.2 ETAPA DE PREIMPLEMENTACIÓN

Como con cualquier nuevo sistema, el paso más importante es obtener el apoyo y compromiso de las directivas empresariales. Luego de obtener este apoyo y para mostrar su compromiso, la gerencia debe ensamblar un equipo con alto empoderamiento, dedicado a la implementación del nuevo sistema.

6.3 METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACION

La principal diferencia de esta metodología, comparada con otras, yace en el procedimiento para llevar o asignar el costo de capital a los específicos objetos de costo. Mientras algunos autores proponen que el costo de capital debe primero adicionarse a las actividades y luego ser asignado a los objetos de costo usando los inductores de capital, el método propuesto asigna los costos de capital directamente a los objetos de costo. Esta metodología puede ser dividida en seis pasos. Los pasos 1 al 5 son similares a los que se dan en el método ABC, el sexto es el más importante ya que es en éste donde se mezcla ABC y EVA.

La siguiente es la descripción de los seis pasos:

Paso 1. Revisar la información financiera de la empresa: Casi toda la información necesaria para desarrollar el análisis puede ser obtenida del estado de resultados y el balance general. El P&G es necesario, básicamente, para estimar los costos operacionales, mientras que el balance es necesario para calcular el costo de capital. Alguna información necesaria para realizar los ajustes de que es objeto el EVA se puede encontrar en las notas a los estados financieros del reporte anual de la firma.

Paso 2. Identificar las actividades principales: Son identificadas las operaciones de negocios y manufactura que realiza la empresa y utilizan o consumen recursos operacionales o son responsables por inversiones de capital.

Paso 3. Determinar el costo operacional para cada actividad: Son calculados los costos operacionales para cada actividad como en el ABC.

Paso 4. Seleccionar los inductores de costo: Se desarrolla de manera similar al procedimiento ABC.

Paso 5. Calcular los costos operacionales para los objetos de costo: Una vez que se han seleccionado los inductores de valor, los costos operacionales son asignados a los objetos de costo de la misma forma que en el tradicional ABC. En la mayoría de los casos el análisis ABC termina después que los costos operacionales son calculados y sumados a los costos directos. Algunos autores llaman a este resultado Utilidad Operacional después de Impuestos, otros Beneficio Operacional. Este método deja de lado la información del balance general y el P&G, por ejemplo, los gastos financieros representados en los pagos de interés a los bancos por concepto de préstamos o los pagos que se realizan por concepto de impuestos, los cuales no son más que costos de capital. Lo que se hace típicamente es asignar estos costos a los objetos de costo. Esto conduce a distorsiones de costos y a asignaciones inequitativas de los gastos. En consecuencia, surge la necesidad de refinar el método ABC, dicha refinación se produce al implementar el sistema ABC-EVA, el cual involucra los costos de capital.

Paso 6. Calcular los costos de capital para los objetos de costo: El principal objetivo de este paso es distribuir los costos de capital de la empresa a los objetos de costo apropiados. En otras palabras, el costo de capital de los activos usados para producir un objeto de costo necesita ser asignado a los objetos de costo. Por ejemplo, asuma que una compañía elabora dos productos: uno es pagado por los clientes en el momento de la entrega, mientras el segundo es entregado y después facturado. En este ejemplo, la compañía incurre en gastos por el segundo producto relacionados con la transacción de cuentas por cobrar. Asumiendo que la compañía tiene cuentas por cobrar de $100.000 y un costo de capital de 10%, entonces el costo de capital de $10.000 ($100.000 x 10%) puede ser asignado al segundo producto.

6.4 ILUSTRACION

En esta sección se presentan los resultados de un estudio de campo que examinó el desarrollo de un sistema ABC-EVA en empresas manufactureras de tamaño pequeño. Una pequeña empresa dedicada a la producción de avisos, screen y copiado en láminas de caucho, localizada en Pittsburgh (EE.UU), con aproximadamente 30 empleados, fue escogida para ejemplificar el estudio. La firma de ahora en adelante será llamada ScreenPrint.

ScreenPrint estaba inmersa en una coyuntura difícil, la había comprado un grupo empresarial que exigía mejores resultados, además debía identificar la línea de negocio más importante para desarrollar una ofensiva de mercadeo impulsada por los nuevos dueños, con el objetivo de mejorar las ventas y la utilidad final. Finalmente, la gerencia sentía que el sistema de costeo tradicional que estaban usando no proveía la información suficiente para mejorar la estructura de costos. Debido a las anteriores circunstancias, la firma acudió a la Universidad de Pittsburgh para mejorar su desempeño. La gerencia de ScreenPrint decidió usar el margen bruto de utilidades, como el criterio de decisión para realizar la expansión en ventas, como se muestra en la siguiente tabla (en miles):

LINEAS DE PRODUCTO

1 2 3 4 5 6 Total

Ventas 1041 393 356 102 35 28 1955

Costo directo -503 -258 -273 -67 -25 -24 -1.150

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