Tarea Semana 4 Tipos de Controles y Análisis de Riesgos al interior de las organizaciones

Tarea Semana 4

Tipos de Controles y Análisis de Riesgos al interior de las organizaciones

Maria Isabel Ramírez Contreras

Auditoria y Control Interno

Instituto IACC

23/06/2019

INSTRUCCIONES: Lea atentamente los siguientes casos y realice lo solicitado al final.

ITEM I

La señora Marta, dueña de la empresa Rojos Ltda., le comenta que se encuentra en funcionamiento desde hace cinco años, donde partió trabajando sola, y al día de hoy ya tiene 50 trabajadores operando. A pesar de que se evidencia lo bien que la ha ido debido a su crecimiento, ella le comenta que requiere implantar un control interno, porque existe un gran desorden en la administración.

La señora Marta le pide que le explique, según su experiencia y conocimiento, cómo es el funcionamiento del área de caja y bancos, del inmovilizado material y sistemas informáticos, para que ella pueda implantarlo en su empresa.

Se pide:

• Explique el funcionamiento del área de cajas y bancos, del inmovilizado material y sistemas informáticos, considerando un vocabulario técnico acompañado de una explicación acorde para una persona que no está instruida 100% en control interno.

ITEM II

La empresa Girasoles Ltda. ha implementado un sistema de control interno hace ya un año. El gerente le comenta a usted que en los procesos de control interno en el área de proveedores y otras cuentas por pagar, ingresos/ ventas y compras, utilizan casi los mismos procesos, porque según su conocimiento, estos prácticamente se controlan de la misma forma. Conforme a este caso, a su juicio ¿cuáles cree que son las principales características que diferencian a los procesos de control interno en el área de proveedores y otras cuentas por pagar, ingresos/ ventas y compras?

Se pide:

• Explique las características que diferencian a los procesos de control interno en el área de proveedores y otras cuentas por pagar, ingresos/ ventas y compras.

ITEM III

Su jefe directo, el Controller de la empresa, aprovechando que usted ha ingresado hace poco a la misma, le solicita hacer un recorrido de inspección por toda la compañía y verificar los diferentes tipos de control existentes. Para ello, usted deberá presentarse con cada encargado de proceso, explicándole que está en la etapa de reconocimiento de la empresa y que por ese motivo le solicita tenga a bien explicarle detalladamente los procesos administrativos que supervisa y los controles que operan en cada caso.

Su jefe le indica que comience con el circuito de Materiales (Compra, Recepción, Almacenamiento y Despacho, Producción y Contabilidad), ya que tiene muchas dudas en relación a cómo está funcionando este circuito en la realidad, y le interesa lo que le pueda aportar una mirada fresca y no contaminada aún por la rutina, como la suya.

La empresa produce carros de supermercado computarizados, que tienen una gran demanda en el mercado local. Esta fue una idea que trajo de uno de sus viajes el patriarca de la familia, el señor Richard McPato. La empresa compra los distintos componentes en el exterior y los ensambla en su planta de Tilcoco. Los componentes de mayor valor son la tarjeta electrónica y el procesador, que pueden ser destinados a muchos usos alternativos en el mercado irregular.

El esquema organizacional es muy simple. En el nivel más alto, aparece el cargo de presidente de la compañía, ocupado por don Richard, quien a sus 85 años trabaja como si tuviera 25. A continuación, aparece un gerente general, hermano de don Richard, quien a sus 80 años trabaja tan poco como cuando tenía 15. Le siguen en la línea jerárquica cuatro gerencias, ocupadas todas por familiares cercanos de los McPato:

• Gerencia de Administración y Finanzas: De ella dependen las jefaturas de los departamentos de Compras, Contratos, Informática y Contabilidad.  
• Gerencia de RRHH: De ella dependen las jefaturas de Compensación y Beneficio, y la de Capacitación y Entrenamiento.
• Gerencia de Producción: Tiene a su cargo los talleres 1, 2 y 3, donde se realiza el montaje y armado de los carros. También dependen de él la Jefatura de Mantención y la de Control de Calidad.  
• Gerencia Comercial: Tiene a su cargo las jefaturas de Ventas y de Marketing

Adicionalmente, hay dos funciones de staff: el Grupo de Seguridad y Salud Ocupacional; y el grupo de Auditoría Interna, a cargo del Controller.

Con toda esa información, usted parte a hacer la inspección. En el camino se encuentra con el gerente comercial. A pesar de que no está en su lista de entrevistas, usted decide aprovechar la ocasión. El gerente se muestra muy contento de que usted le pida su opinión. Le cuenta que en su oficina tiene un diagrama de flujo muy bonito con todas sus responsabilidades, atribuciones y procedimientos que debe seguir. Pero que, por ejemplo, las ventas que debieran documentarse siempre con la respectiva orden de venta, generada por su oficina, no siempre era posible hacerlo ya que el gerente de Producción solía aceptar pedidos directos de los clientes, sin comunicárselo a él. La semana recién pasada, don Richard lo retó como a un niño, porque un cliente importante llamó directamente a la presidencia para quejarse de que aún no le llegaba el pedido de 1.000 carros que le habían prometido para un mes atrás, y el gerente de ventas no tenía idea de ese compromiso.

Su siguiente entrevistado es el gerente de Producción. Los talleres de producción parecen un torbellino de actividad. El gerente es un hombre joven, impetuoso y que transmite energía. Le cuenta que si no fuera por él, la empresa no sería tan exitosa. Usted le pide que le muestre el archivo de órdenes de trabajo, pero él le indica que el auxiliar de aseo está en su hora de colación. Debido a su cara de sorpresa, el gerente le explica que le pasó esa función al auxiliar, y que está utilizando al programador de producción en el Taller 1 como ayudante de máquina, ya que el titular está con licencia médica. Asimismo, le explica que, para él, la orden de trabajo no es relevante, ya que la producción es uniforme. No hay carros diferentes entre sí, por lo tanto, en términos unitarios da lo mismo producir 100 que 200 carros. Que él se ha impuesto la misión de mantener la producción a plena capacidad y así lo ha hecho en los últimos 12 meses. Que sabe que su capacidad máxima de producción es de 60.000 carros y que como ha trabajado a plena capacidad, esa ha sido su producción. Así no pierde tiempo en papelería. Cuando usted le pregunta por el destino de los productos terminados, el gerente le indica que cuando se le llena el patio interior donde los acumula, le avisa a la Bodega 2 para que vaya a retirarlos. No tienen un protocolo de traspaso, ya que ni él ni su gente tienen tiempo de estar contando y que esa es función del bodeguero.

Un poco sorprendido con lo que ha ido descubriendo, llega a la Bodega 1, de materias primas, repuestos e insumos, ubicada lejos de los otros recintos industriales. El jefe de Bodega resulta ser un hombre muy simpático. Le comenta que esta será la primera vez que es entrevistado por alguien de Auditoría Interna y que no ha visto nunca al Contralor. Le pregunta si es muy estricto con su personal. Obviamente usted no le responde, pero ha aprovechado de mirar en derredor y le llaman la atención los siguientes detalles:

• Un desorden muy grande.  
• A simple vista, se aprecia una enorme cantidad de tarjetas y procesadores, la “inteligencia” de los carros computarizados (de valor no despreciable), fuera de sus respectivas bandejas de almacenamiento y amontonadas al lado de unas grandes bolsas negras.
• El recinto parece haber sido antes una casa, tiene mucha madera a la vista e incluso luce algunos cortinajes como separación de ambientes. Es muy bonita.
• Entre medio de las tarjetas y procesadores, junto con otros elementos que no reconoce, observa que hay una cantidad grande de tubos de acetileno, otros de oxígeno y también varios balones de gas.  
• El recinto es físicamente inseguro, no tiene protecciones. No se observan alarmas ni nada similar. Incluso, no se ven extinguidores ni detectores de humo.

Cuando le pide al bodeguero que le comente de su trabajo, el hombre se descarga. Le cuenta que está solo desde hace varios meses y que le corresponde hacer todas las funciones. Es decir, debe recepcionar, luego almacenar y despachar cuando se requiera. Además, debe llevar los registros de las entradas y salidas de material. También debe avisar cuándo se debe hacer reposición y eso lo hace “al ojo”, ya que no tiene un sistema de control de inventario. Reclama porque no puede hacer solo todo eso y siempre anda atrasado. Le confidencia que si no fuera porque es familiar con el asistente contable que lleva la contabilidad de existencias, tendría muchos problemas. Afortunadamente, antes de los cierres de mes el cuñado le avisa de las diferencias contables que tiene. Entonces, realiza un inventario donde ajusta sus diferencias culpando a Producción. Por otra parte, el cuñado acepta sus cifras y las incorpora en la contabilidad oficial.

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