Teoria KANBAN

1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero,

se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica.

2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas

procesadas. Retira un KANBAN de producción de un palet de piezas procesadas y lo

coloca en una posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y

el palet se transporta a la línea.

3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del palet en el

proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve

el procesamiento de piezas sémiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso

anterior al previo se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza

por un KANBAN de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de

la línea de montaje. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la

burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso,

algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar

inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso

así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción

en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan

las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos

convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las

entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:

- Las entregas se realizan varias veces al día.

- Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar

piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la

línea.

- El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer

imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo

tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulación. EL

KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN

1.Reducción en los niveles de inventario.

2.Reducción en WIP (Work in Process).

3.Reducción de tiempos caídos.

4.Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en si.

5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por

Kanban

6.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del

trabajador de detener la línea)

7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)

8.Provee información rápida y precisa

9.Evita sobreproducción

10.Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

• El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por

averías de maquinas y defectos del producto.

• Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el

STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las

inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos

infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de

los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa

concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso

anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos

KANBANES , la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se

sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el numero de KANBANES se reduce el numero de SET-UPS. Mientras menos

KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

CASOS Y ARTICULOS RELEVANTES AL TEMA

KANBAN TO KANBRAIN

by Lewis J. Perelman.

Kanban transformo el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain"

es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado

es: incorporar los salones de clase con los departamentos, así como reclutamientos

en el campus, para evitar la obsolescencia.

Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James

Champy y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniería de la

Corporación", confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con

Reingeniería falló al querer hacer todo de manera adecuada.

"La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de

los errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día";

dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.

"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert

Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los

consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los

negocios del siglo 21.

Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de

negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba

cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres sin error que

su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes.

SPARKS revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que

ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del día. "Que ellos nunca

realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo Clegg.

Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle

direcciones de los lugares donde tenían mayor demanda.

Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y

tenían diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podría explicar su caso.

Los empleados tenían que aprender por ellos mismos".

Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consultó con los

trabajadores y ellos coproducieron flujos de información a SPARKS. Aunque el cuello

de botella sigue dice Clegg.

Maintenance Management (Manejo del

mantenimiento).

By Christer Idhammmar.

Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compañía especializada en

entrenamiento e implementación de operaciones improvisadas y mantenimiento de las

organizaciones y sus prácticas.

El Mantenimiento Preventivo.

Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo

prácticas para el cuidado esencial. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo

al número de máquinas existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes

detalles para nuestro rol:

Limpieza detallada de los componentes.

Lubricación.

Prácticas de operación.

Ajustes sobre la marcha.

Estándares de balance.

Estándares de alineamientos.

Mantenimiento y tiempo de compostura.

Causa raíz, análisis y acciones para diseñar el mantenimiento.

Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin embargo,

no siempre lo reconocemos; en algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama

"world class".

Estos también sirven para evaluar el equipo y también es buena idea en cuanto a

objetivos.

Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper donde se me mostró el calendario donde

sólo se asignaban tres mecanismos de prevención y era en la máquina de papel.

Inspeccione las máquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes

del motor y muchas cosas que no se pueden apreciar a simple vista ¿cómo ellos

pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobre llenados y cómo saber

cuándo esta muy alto o bajo el nivel de aceite.

En este caso los gerentes de las dos máquinas de papel querían reducir al mínimo el

número de piezas de máquinas o de áreas para aplicar el mantenimiento preventivo.

AN ANALYTICAL METHOD FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN

CONTROLLED PRODUCTION SYSTEMS.

By María Di Mascolo y Yannik Frein.

Laboratorio de Grenoble, San Martín Francia.

Yves Dallery.

Universidad de Pierre et Marie Curie, París, Francia.

El sistema de producción, descompuesto en escenarios en serie,

considerando cada escenario como un número dado de kanbans. El

sistema de producción de kanban controlado es modelado como red de

ruta crítica con un mecanismo sincronizado. El principio básico de

éste propósito es descomponer el sistema kanban original en un set de

subsistemas; cada subsistema empieza asociado con un escenario en

particular. Cada subsistema es analizado en un parámetro de forma de

producción. Los resultados numéricos que muestra el método están

lejos de ser exactos.

COMMON SENSE MANUFACTURING, A METHOD OF

PRODUCTION CONTROL.

By Herbert J. Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

El sistema llamado manufactura de sentido común (CSM), utilizado en Lucent

Technologies, forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los

beneficios de just-in-time y planeación de requerimientos de materiales (MRP). Este

aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeación para la

calculación de la capacidad, órdenes de partes, análisis de demanda y programa de

aceptación. Para estas tareas, el proceso MRP es muy usado en revelar el plan de

trabajo. Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado por MRP

para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la

improvisación. El punto de la producción actual, el kanban, es mejor utilizado. El

sistema de control de producción de CSM resulta de combinar las distancias del MRP

y el JIT. Una examinación del sistema CSM muestra la estructura para hacer

improvisaciones significativas en la producción.

CHANGES IN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL

SYSTEMS WITH IMPLEMENTATION OF CELLULAR

MANUFACTURING.

By Festus O. Olorunniwo, PhD

Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martín,

Martín, TN 38238.

En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y

dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster

de maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de

partes de familias. La planeación de la producción es utilizado para regular el

flujo de materiales en el proceso de manufactura, celulares o no. La manera de la

planeación de la producción es traída como para cambiar la implementación de CM.

Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas de

implementación de CM, se hizo una firma de implementación de CM. Mientras el 81.8%

de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es evidente

que las firmas se retardan menos sólo en sistemas PP.

EXAMINING A KANBAN MATERIAL ACQUISITION

SYSTEM.

By Michle Markey.

Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas.

Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco más de sentido común. La tasa

de empujar grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se

jalan cuando se necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del

trabajo en proceso. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las área de

negocios. Muchas veces, los cambios son incómodos para las la organización. JIT

Kanbans requieren una gran filosofía para ser adoptadas. El sistema de adquisición

de materiales de Kanban es simple. Esto provee un significado visual para proveer

consumidores con el producto. Los paradigmas se pueden acomodar en ideas

revolucionarias. Muchas políticas y procedimientos, como reglas viejas de

adquisición de materiales.

The impact of lot-size reduction

on quality.

R. Anthony Inman

Production and Inventory Management Journal

First quarter 1994

Los beneficios mas comunmente listados del uso de JIT son: reduccion de tiempos,

reduccion de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad,

incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario.

La reducción del tamaño de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras.

Se llevo a cabo esta investigación para conocer los beneficios de las mejoras en la

calidad como resultado de la reduccion del tamaño de lote. Específicamente se

examinan las relaciones que estos dos factores tienen entre si.

Tamaño de lote y calidad.

Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reduccion de lotes, scrap y

retrabajo. Como la mejora en la calidad debido a la reduccion en scrap y retrabajo,

a un tiempo mas rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso, a una

necesidad menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la línea,

a la reduccion de costos debido al retrabajo y a los materiales desperdiciados.

También explican que los defectos son descubiertos mas rápidamente, y afirman que "

sin ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reduccion en los tamaños de

lotes reducen considerablemente las tasas de rechazos.

La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales

resultados y justificar la reduccion del tamaño de lote.

Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas manufactureras que habían

implementado la filosofía JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de

reduccion logradas en tamaños de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente los

resultados de las empresas que habían reducido el tamaño de lote.

Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos

rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reduccion de tamaño de lotes. Sin

embargo esta afirmación debe ser considerada.

Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las

áreas de certificación de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento

preventivo, sugerencias de empleados, reduccion de espacios de trabajo, círculos de

calidad y entrenamiento, pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente la

reduccion en scrap y retrabajos.

Basándose en esto si la decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de

rechazo van a mejorar proporcionalmente a la reduccion en el tamaño de lotes, puede

traer una decepción.

CONCLUSIÓN

Durante la elaboración de este trabajo señalamos ventajas, factores y facetas

relevantes acerca de un método cuya implementación no busca mas que la mejora

continuo en los procesos, flujo de materiales y reducción de inventario dentro de

una empresa.

KANBAN debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva

sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin ultimo es entregar productos

a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.

Hoy en día la mayoría de las empresas buscan eficientizar sus procesos y ser mas

efectivos, aquí donde entra KANBAN como una ayuda muy útil y efectiva.

Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su implmentación no es tan

sencilla, puede ser fácil si se implementa siguiendo los procedimientos adecuados,

con mucha paciencia, compromiso y dedicación, KANBAN no es una herramienta única,

implica la eficientización e implementación de muchos sistemas y estrategias para

la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementaron y

desarrollo de KANBAN. Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro

que KANBAN no va funcionar, es importante señalar esto y no creer en KANBAN como un

milagro automático para nuestra planta.

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Gustavo Morales

Gerente de Proyectos

Cargo Expreso, S.A.

Guatemala, C.A.

gustavo@cargoexpreso.com

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