Teoria X y Teroia Y MCgregor. Caso Practica Instituciones Financieras

Teoria X y Teoria Y caso práctico en las organizaciones financieras

En una organización se presentó una situación crítica cuando, tras reubicar a una gerente desde el área operativa a una zona estratégica, ella mantuvo su estilo de liderazgo basado en la Teoría X, que exige alta supervisión, sin adaptarlo a un equipo que valoraba la autonomía y la creatividad (características de la Teoría Y). Esto provocó un choque de expectativas que llevó a la renuncia casi total del equipo, reduciendo su número de siete a casi cero en muy poco tiempo.

1. Descripción de la Situación

Al iniciar su nuevo rol en el área estratégica, la gerente fue asignada a dirigir un equipo compuesto por siete profesionales, quienes habían sido seleccionados por su capacidad de análisis, creatividad y proactividad. Estos empleados, que provenían de procesos de selección muy competitivos, se caracterizaban por estar acostumbrados a participar en la toma de decisiones y a contribuir con ideas innovadoras para resolver problemas complejos.

Desde el primer día, se evidenció un desajuste entre el estilo de liderazgo de la gerente, moldeado en su experiencia en el área operativa, y la cultura de trabajo esperada en el área de estrategia. La gerente, empleando técnicas y métodos de control de la Teoría X, estableció un régimen de supervisión intensiva. Durante las sesiones de capacitación y reuniones iniciales, se observaron los siguientes hechos:

•        Control excesivo: La gerente insistió en realizar seguimientos diarios a la ejecución de las tareas del equipo, estableciendo informes detallados y exigiendo respuestas inmediatas sin dar cabida a la discusión o al intercambio de ideas.

•        Falta de participación: Las reuniones se convirtieron en espacios en los que la gerente presentaba directrices y esperaba respuestas cerradas. Los colaboradores, acostumbrados a aportar sugerencias, se sintieron desmotivados al ver que sus opiniones eran sistemáticamente ignoradas.

•        Imposición de procesos: Se implementaron métodos y procedimientos sin una fase previa de consulta o análisis conjunto. La gerente, basándose en experiencias pasadas, asignó responsabilidades y estableció políticas sin evaluar la adecuación de estas con las necesidades específicas del nuevo entorno.

•        Comunicación unidireccional: El estilo de comunicación predominante fue el de órdenes y respuestas preestablecidas. Los mensajes se transmitieron de manera vertical, sin fomentar un canal abierto para el feedback, lo que hizo que surgieran malentendidos y creciera la frustración entre los colaboradores.

A medida que transcurrían los meses, la atmósfera se volvió cada vez más tensa. Algunos empleados comentaron en reuniones informales que se sentían “atrapados” en un ambiente de microgestión, en el que su capacidad de toma de decisiones y creatividad era suprimida. La desmotivación se manifestó en una notable disminución en la iniciativa personal y, finalmente, en la decisión de renunciar. Uno a uno, los miembros del equipo comenzaron a dejar la organización. En un periodo de aproximadamente dos a tres meses, el equipo original de siete personas se redujo drásticamente, generando no solo la pérdida de capital intelectual sino también una interrupción en los proyectos estratégicos en curso.

2. Análisis: ¿Por qué Ocurrió? (Aplicación de la Teoría X e Y de McGregor)

El origen del problema se puede analizar a partir de la Teoría X y la Teoría Y, formuladas por McGregor en 1960. Estas teorías ofrecen dos percepciones opuestas sobre el comportamiento de los empleados en el entorno organizacional:

•        Teoría X: Postula que, en general, los empleados tienen poca motivación intrínseca, son reacios al trabajo y requieren una supervisión constante para cumplir con sus funciones. Bajo este paradigma, el control estricto y la imposición de directrices son vistos como necesarios para garantizar la productividad. Este enfoque fue efectivo en entornos caracterizados por tareas rutinarias y procesos estandarizados, donde el papel del empleado era principalmente ejecutar instrucciones sin incurrir en demasiada responsabilidad personal.

•        Teoría Y: En contraste, esta teoría asume que los empleados son, en su mayoría, autodirigidos, buscan la autorrealización y disfrutan participando activamente en la toma de decisiones. La Teoría Y se sustenta en la idea de que, cuando se les brinda autonomía, los trabajadores se comprometen con la misión organizacional y producen resultados innovadores y de alta calidad.

La gerente en la organización, al provenir de un área operativa donde el estilo de Teoría X predominaba, continuó aplicando la misma lógica en el área de estrategia. Sin embargo, en este nuevo entorno se requería un liderazgo basado en la Teoría Y, que promueva la participación, la creatividad y la responsabilidad compartida. La persistencia del enfoque restrictivo evidenció un desajuste fundamental: los colaboradores no se sintieron valorizados ni escuchados, lo que llevó a una creciente frustración que se materializó en la renuncia de los miembros del equipo.

Al no adaptarse a la cultura del área estratégica, la gerente impuso procesos y un ritmo de trabajo que resultaron incompatibles con las expectativas de autonomía y colaboración de los empleados. La desconexión entre la metodología impuesta y las necesidades reales del equipo creó un ambiente de desconfianza, desmotivación y finalmente una pérdida masiva de talento, afectando la continuidad de proyectos y la reputación interna de la unidad.

3. Propuesta de Solución Innovadora y Viable: ¿Qué Hacer?

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