Tipos De Conflicto

TIPOS DE CONFLICTO

Cada ocasión en que se presenta un estímulo (objeto, situación o conducta capaz de ocasionar una reacción) a la persona, ésta decide si el estímulo cae dentro de alguna de las categorías siguientes:

a. Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benéfico, etc., y por lo tanto está motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de una valencia positiva.

b. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, dañino; está en contra de sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de él. Se trata de una valencia negativa.

c. Indiferente. No despierta su interés, es inocuo y no presenta otra reacción que el percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algún cambio, este constituye un nuevo estímulo y el proceso se inicia nuevamente.

El análisis y la decisión se realizan al menos en cinco planos diferentes:

Nivel Fisiológico. El mecanismo está construido dentro de la persona.

Nivel Inconsciente. Experiencias anteriores determinan cuáles estímulos son agradables, convenientes o adecuados, etc. El mecanismo es desconocido por nosotros.

Nivel emocional. La afectividad es preponderante en la decisión.

Nivel de hábitos. El hábito constituye una respuesta uniforme y automática ante el mismo estímulo, es una consecuencia del aprendizaje.

Nivel consciente Existe un análisis de estímulo y una decisión voluntaria. Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona, cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun siendo incompatibles.

Conflicto de atracción-atracción.

Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisión no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.

Conflicto de evasión-evasión.

Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.

Conflicto de atracción-evasión.

Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas.

Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial interés para ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos partes de él. Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo. Moore (1986) refiere como factores causales del conflicto, elementos asociados a las relaciones interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre información de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad estructural. En las relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una situación conflictiva. De ella dependerá que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una solución constructiva del mismo: Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo. En los conflictos de valor entran en juego las prioridades personales, las creencias religiosas, políticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus valores, perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ahí que en este tipo de conflicto es más productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliación. La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser también el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto. Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, países y los llamados interpersonales, que constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos. Cuantas veces no perdemos el sueño tratando de armonizar nuestras propias necesidades, por ejemplo, quizás necesito más trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda comodidad y espacio, lo cual también necesito. Y que nos quede claro que la relación no armónica entre las necesidades no es sinónimo de enfermedad, muchas veces estamos ante el reto de tomar decisiones entre nuestros compañeros o sobre las personas que dirigimos que implican hacer transacciones entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de determinadas necesidades. Para que una relación armónica se produzca entre todas nuestras necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y condiciones, que estamos casi hablando de una utopía. Existe un refrán popular que refiere “en la vida no se puede lograr todo”. Respuestas al conflicto. Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si mismo sino que depende de cómo se le maneje y que podemos adquirir habilidades para lograr su solución constructiva, se hace necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr que la mayoría de los conflictos que surgen en las organizaciones que dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el interés y mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en la organización en general. Cheryl A. Picard (2002) señala un grupo de creencias básicas que si las poseemos o tratamos de sustituir nuestras creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes participantes: • Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse, ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e identidad personal. • Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse. • Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista del otro u otros. • Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los intereses de las partes implicadas. Partiendo de las creencias o filosofía que se tiene acerca del conflicto y de otros elementos como la historia entre las partes, las diferencias de poder entre ellas, la importancia concedida a las consecuencias, los rasgos personales de los participantes, las habilidades inherentes a las partes y las actitudes manifestadas, las personas dan diversas respuestas a la situación conflictiva. Thomas y Kilmann (1974) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:

I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las relaciones.

II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a los demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su creencia básica en relación con el conflicto es de ganar o perder.

III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles conflictos.

IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.

V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de los demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas partes para luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas y es a través de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.

Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe. La utilidad de cada uno de estos estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en que es necesario tomar medidas impopulares resulta efectivo el estilo competitivo; la acomodación es útil en las situaciones donde una de las partes hace la idea de que está equivocada o el tema del conflicto apenas tiene importancia; la evasividad es útil solo en los casos en que es

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