Trabajo En Equipo: cómo Manejar Mediocres

Financial Times

Cómo manejar a los mediocres. Por Rhymer Rigby

A pesar que las conversaciones de negocios giran permanente¬men¬te alrededor de los más talentosos, no es posible para todos – ni para la mayoría – ser un talento destacado. Siendo así, ¿cómo manejar a aquellos que son solamente gente Ok en sus puestos?

¿Qué es lo que necesito entender?

La mediocridad, como la performance, es una mezcla de habilida¬des, conocimientos, potencial y actitud. Así que un empleado pue¬de estar llevando a cabo pobremente sus tareas porque no entien¬de de manera completa su trabajo, su falta de capacidad o porque no tiene ganas de hacerlo bien o no se siente motivado.

Tom Preston, un coach de ejecutivos en The Preston Associates, afirma que en general se trata de las dos últimas razones: “Hoy en día los conocimientos técnicos tienden a ser commodities, por lo que lo que realmente importa para lograr una buena performance es actitud.”

No obstante, Ian Gorden, CEO de la consultora de RRHH Chiumento, agrega que es un error tener la expectativa que todos sean estrellas: “En cualquier grupo, sólo una pequeña proporción de personas es¬tán significativamente sobre el promedio, y cada gerente o empre¬sa esperan de ellos más que una contribución razonable. Gerenciar es el acto de inspirar personas estándar a desempe¬ñarse en niveles por encima del promedio.”

¿Cómo debería hacer para cambiar a la gente?

“Analice las capacidades y las responsabilidades que tiene una deter-minada persona y distinga entre su performance y su poten¬cial”, dice Dunstan Arthur, un psicólogo en la firma SHL de especia¬listas en administración de talento. “Podría ser solamente que están cubriendo un rol inadecuado y deberían ser trasladados a otro trabajo más acorde con sus capacidades.”

Si decidieran cambiar sus actitudes y performance sin moverlo a otro puesto, Preston sugiere: “Acuerden con él qué es lo que se interpretará como exitoso y las expectativas sobre su comporta-miento. Asegúrese que están al tanto del contexto del puesto y qué es lo importante. También háganle entender qué beneficios tendrá la persona si todo fuera bien, y cómo se medirá los resultados. Conversen con él cada cuatro o seis semanas y ayúdenlos a cambiar. Deberían otorgarle seis meses para hacerlo, pero dejen en claro que si se viera que su performance está significativamente por debajo de su potencial, su puesto será desempeñado por otra persona.”

Y agrega: “Los líderes tienden a ser muy ineficientes a la hora de hablar de performance con sus subordinados. O son brutales o infinitamente sensibles y comprensivos. Pero si Ud. tiene verdadero interés por la persona, las conversaciones sobre el tema no deberían ser tan difíciles.

Gooden comenta que los problemas de actitud son muchas veces el resultado de cómo las personas son reclutadas. “Cuando las empresas reclutan tienden a enfocar en habilidades y conocimientos pese a que en algunos casos tales cosas pueden ser enseñadas con relativa facilidad, mientras que el comportamiento es invariable. Como resultado, obtienen personas que son difíciles de manejar y de mala convivencia.” Y agrega: “Ud. puede ayudar a la gente a entender qué es aceptable para la cultura interna y qué no.”

¿Qué pasa si hubieran sido promovidos por encima de su potencial?

Algunas veces la persona simplemente no tiene la capacidad de razonamiento o la inteligencia emocional necesaria para el puesto.

“En estos casos hay que decirles que queremos conservarlos, pero no en ese puesto dice Preston.

Decirle a alguien que su puesto está fuera de su alcance puede sonar muy desmoralizador, pero si fuera cierto, puede resultar un gran alivio para la persona en cuestión. Sin

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