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U6 -cap 5 Serra y Kastika- Interacción estrategia-estructura-cultura


Enviado por   •  4 de Febrero de 2021  •  Resúmenes  •  3.922 Palabras (16 Páginas)  •  44 Visitas

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Unidad 6 – Serra y Kastika .Cap 5 -

Interacción estrategia-estructura-cultura 

5.1 introducción:

Dedicaremos este capítulo a la relación que existe entre la estrategia, la estructura y la cultura de una empresa (véase Figura N° 46). Éstos son los tres pilares sobre los cuales hay que trabajar para generar empresas flexibles con altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual, pilares que deben ser tenidos en cuenta por el número uno de la empresa, permanente y muy cuidadosamente. Porque no se pueden comprar, sino que van consolidándose con el tiempo y son las raíces de las ventajas competitivas dinámicas que una empresa puede tener.

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5.2. La estrategia

El tema de la estrategia no es nuevo. En la vida real de las empresas, en muchos casos la estrategia sigue siendo tan sólo un elemento más, un ejercicio teórico que atrae a alguno de los directores y a veces y sólo a veces, se tiene en cuenta

Aún hoy sigue siendo más creíble un nuevo sistema para controlar el área de Cobranzas que uno para monitorear variables contextuales en tiempo real. Aún hoy cuesta convencer a los empresarios de que una reunión de dos días con el team gerencial no es un gasto innecesario, sino una inversión imprescindible.

Quizás una empresa determinada logre incorporar, aunque sea embrionariamente, el tema de la estrategia y durante algunos meses se hagan verdaderos avances. Pero llegan los momentos de alta recesión y la estrategia desaparece. Sólo existen opciones como reducir personal, bajar costos, bajar la calidad, especular al máximo financieramente, esperar y no emprender nuevos proyectos y desabastecer.

No se puede pensar estratégicamente si no hay una estructura y una cultura preparadas para que la estrategia sea un concepto que fluya en la organización.

Podemos definir la estrategia a partir de cuatro elementos:

  • La estrategia es una percepción. Una visión. La visión que el número uno tiene del futuro de la empresa.
  • La estrategia es un posicionamiento. Una posición. Un lugar a ser ocupado en la mente del consumidor.
  • La estrategia es un plan. ¿Cuál es el plan a seguir para cumplir los objetivos? ¿Cuáles son los pasos? ¿Cuáles son las etapas?
  • La estrategia es un patrón integrado de comportamiento. No sólo es la idea de cuál será la dirección a seguir, sino el enfoque elegido para hacerlo.

5.2.1. La formación de la estrategia

Para poder trabajar con el concepto de estrategia y relacionarlo con los de cultura y estructura, es importante que nos enfoquemos en lo que se denomina "formación de la estrategia".

Hasta hace algunos años, existía una diferenciación conceptual entre la "formulación" y la "implementación" de la estrategia. La primera tenía que ver con utilizar un conjunto de herramientas y modelos que permitían a los estrategas de la empresa definir cuál sería la estrategia a seguir en el corto, mediano y largo plazo. Las decisiones estratégicas que consistían en determinar el posicionamiento, el ámbito producto-mercado y el enfoque de la empresa (entre otras decisiones) iban formulándose para que luego fueran implementadas por el resto de la organización. Durante las décadas de 1960 y 1970, a este proceso se lo denominó "planeamiento estratégico" y resultó ser muy vulnerable precisamente porque separaba la función de formular de la de implementar la estrategia produciendo entre ambas brechas difíciles de llenar.

Sucede que el camino elegido para la incorporación de este nuevo con cepto que recién aparecía y recibía el nombre de "planificación estratégica" se puso en práctica a través de funciones staff o de áreas especializadas, que formulaban la estrategia para que luego las diferentes áreas ajustaran su comportamiento a ella.

Los empresarios creían que estaban haciendo bien los deberes respecto de la estrategia al incorporarla, a través de un nuevo eslabón, rueda operativa. Rápidamente se llegó al enfrentamiento entre la estructura organizacional y las áreas dedicadas a la estrategia. Los gerentes de línea rechazaban los planes elaborados por los "teóricos sin experiencia ni responsabilidades en la implementación concreta de la estrategia". Los especialistas en el planeamiento estratégico, en lugar de tratar de transformar la cultura gerencial y de buscar mecanismos para que la estrategia fluyera por la estructura de la empresa es decir, en lugar de hacer que estrategia, estructura y cultura se interrelacionaran, se esforzaban por imponer los aspectos instrumenta les. Si fracasaron fue porque no lograron implementar en forma total sus proyectos estratégicos.

En el libro Diagnóstico estratégico, "se dio una extraña paradoja: mientras en los claustros y seminarios se difundía la muy moderna y sofisticada técnica del planeamiento estratégico, cada vez en mayor medida ésta fracasaba en los intentos de inserción empresaria y crecian las opiniones acerca de su imposibilidad de utilización, que llegaron a descalificarlo y a condenarlo a la condición de ejercicio teórico. "

 En síntesis, el planeamiento estratégico se asoció demasiado al concepto de formulación de estrategias, pero no daba respuestas respecto de la implementación. Es decir, la estrategia se decía pero no se ponía en práctica.

Bajo el lema de "de nada vale que formule si luego no implemento" se desarrollaron, modelos que apuntaban a la acción, a los hechos concretos. Así fue como comenzó a fortalecerse el concepto de cultura organizacional, que de alguna manera fue visto como la condición esencial para que las cosas al fin se pusieran en práctica.

 Existían muchas empresas sin una cultura orientada a la atención al cliente que no lograban implementar las estrategias formuladas si en ellas, por ejemplo, se hacía demasiado hincapié en la atención al cliente como ventaja competitiva. La clave de la implementación parecía ser la cultura de la empresa. Así fue como el mercado se llenó de bibliografía enfocada en la cultura de la organización que ponía ejemplos diversos, planteaba hipótesis, resumía casos exitosos y elaboraba distintas clases de recetas. Esta problemática "formulación-implementación" se mantuvo durante varios años.

En la actualidad, a lo que se denomina "formación de la estrategia". El primer autor en mencionar este en foque fue Henry Mintzberg en su libro Mintzberg on management. Este concepto implica que la estrategia se forma en la mente del número uno de la empresa y es él quien, una vez consensuada, la comunica al resto de la organización.

5.2.2. La ruptura con el concepto tradicional de planeamiento

Rresulta bastante atractivo y creíble el esquema que traza Guifford Pinchot III en su libro Intrapreneurship. Allí, Pinchot III contrapone lo que denomina "ciclo tradicional de planea miento" a un ejemplo mucho más realista de cómo se producen los éxitos y los fracasos de una empresa. Así, el planeamiento tradicional implica un modelo supuestamente lineal, como el que se representa en la Figura N° 47.

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