Ensayo. Cap. 5. Cultura de calidad.

INSTITUTO SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA AUTOMOTRIZ

ISIMA

CULTURA DE CALIDAD

CESAR AUGUSTO PERERA D’ZUL

ENSAYO: DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD. CAPITULO V

HOMERO JORDAN CRESENCIO GUTIÉRREZ

IMA 9° A

TOLUCA, ESTADO DE MEXICO, 25 DE ENERO DEL 2018

ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.

Administración: del latín ad, a, y ministare, servir, por lo que significa “cumplimiento de una función” bajo el mando de una persona.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye las actividades emprendidas para garantizar que las operaciones realizadas sean las planeadas.

Planeación operativa.
Para la actualidad, toda organización necesita un plan estratégico a largo plazo, el cual debe de ser visionario pero, real y alcanzable.

Existen tres ciclos que se repiten dentro de la vida de los negocios:

• Entre 5 y 10 años la organización debe replantear su direccionamiento estratégico a largo plazo.
•  Entre 2 y 5 años se deben revisar los proyectos estratégicos de mediano plazo
• Anualmente la operación a corto plazo. Ver con el cliente

A la unión de largo y mediano plazo se le conoce como planeación estratégica, el corto con el mediano plazo se conoce como administración cotidiana del negocio; estas corresponden a la planeación operativa. Ciclos de dirección y administración.
En estos ciclos se definirán los objetivos y planes estratégicos que guiaran y marcaran el ritmo y desempeño de la operación diaria.

Se abordaran dos metodologías las cuales son:

Tableros de comando: Norton y Kaplan 1990

Es producto del estudio sobre administradores los cuales estarán en desacuerdo con los métodos utilizados para estimar el desempeño de las empresas. Se veía mucho por la satisfacción del cliente y la calidad del producto.
Los objetivos estratégicos de la empresa se pueden llevar acabo de manera eficiente haciendo que todos los colaboradores tengan visiones comunes y esto se puede lograr mediante tres acciones:

1. Estrategias
2. Operacionales
3. Organizacionales

Koplan divide su metodología en cuatro perspectivas:

1. Financiera: objetivos de los accionistas.
2. Clientes: se compromete a satisfacer al cliente.
3. Procesos: procesos más importantes que agreguen valor.
4. Aprendizaje organizacional: referida a la medición de la empresa de acuerdo a cambios en el entorno

Para cada una de las anteriores se definen, también, iniciativas estratégicas para mantener a la empresa competitiva como en crecimiento.
Cada una de ellas debe contar con un objetivo, proyectos, indicadores de proceso y metas.
Todo lo anterior vuelve al tablero de comando mucho más eficaz para poder seguir midiendo los objetivos mediante los indicadores y todo lo anterior mencionado.

Administración por directrices: “Hoshin-Kanri” 1976 HP Metodología para dar seguimiento a los objetivos de largo plazo.

• Hoshin: direccionamiento[pic 1][pic 2]
• Kanri: administración diaria

Con esta metodología se pretende que los empleados entiendan el direccionamiento a largo plazo y trabajen con una visión enfocada a la empresa.

Objetivos de Hoshin:

• Integrar a los miembros en los objetivos creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Realizar los objetivos  en función de los cambios en el entorno.
• Incorporar las tareas de mejora  de acuerdo a los objetivos de la empresa.

Del análisis de los objetivos se deduce que existe, en todo trabajo, una alternancia entre la rutina y la innovación. Elemento común, trabajo en equipo.
Niveles más altos mayor innovación y menor rutina y bajando de nivel se invierten los papeles.
Hoshin-Kanri se fundamentó en los siguientes aspectos:

• Enfoque hacia el ciclo de Deming PHVA
• Orientación hacia sistemas para mejorar y lograr los objetivos estratégicos.
• Participación de todos los niveles y departamentos.
• Hechos.
• Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización.
• Concentración en pocos objetivos cruciales.
• Incorporación de indicadores financieros  en relación con indicadores de procesos.
• Valorar y reflejar la contribución de las personas dentro de la empresa.

Hoshin-Kanri consta de dos  partes esenciales:

1. Administración interfuncional: enfocado en los objetivos estratégicos que marcan la pauta al mejoramiento continuo con las estrategias globales.
2. Administración funcional: consta de todos los fundamentos operativos del negocio para el nivel de desempeño para llegar a impulsar mediante los objetivos estratégicos.

El Hoshin-Kanri sigue las siguientes etapas:

• Identifica los aspectos críticos de la organización.
• Define los objetivos de acuerdo a los aspectos críticos.
• Determina metas globales.
• Desarrolla estrategias para alcanzar objetivos y metas.
• Puesta de indicadores de los procesos.
• Establecimiento de indicadores del negocio.
• Lanzar estrategias mediante la participación del personal.

Catch-Ball. El que recibe información hace todo lo posible para enviarla bien. Logro.
La administración de la operación diaria consiste en un conjunto de actividades realizadas todos los días por cada área para alcanzar su meta y ayuda a crear actividades para mantener y mejorar el estado del área.
Los japoneses llaman Kaisen a mantener y mejorar el desempeño de un proceso.
Kaisen: Mantenimiento, corrección y mejoramiento continuo.
Para dar seguimiento a los planes estratégicos  se utiliza reporte de tres generaciones:

• Primera generación: generación de un reporte de cada plan estratégico y estrategias planeadas originalmente.
• Segunda generación: incluye las estrategias que se pudieran realizar y las razones  por las que no se realizaron.
• Tercera generación: ajustes al plan original que desean realizarse para asegurar el cumplimiento de la meta.

Las ventajas del Hoshin-Kanri son:

• Define y crea un sistema de planeación basado en necesidades y expectativas.
• Hace que todos participen para buscar el fin común.
• La organización puede determinar los objetivos al aplicar principio de Pareto.
• Genera un compromiso e involucramiento de toda la organización.
• Flujo constante de creatividad, de arriba-abajo y abajo-arriba.
• Coordina acciones de mejora continua.
• Indicadores y objetivos clave y designación de verificadores de resultados.
• Existencia de software debido a su estructuración.

Cadena de valor.
Conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organización para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad.
El último eslabón es el consumidor y se ha determinado que es el que impulsa a los procesos a seguir mejorando.
El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores creados individualmente.
Michael Porter describe a la cadena de valor como el conjunto de actividades que permiten al cliente ver el valor agregado de los productos. Existen actividades primarias las cuales son:

• Actividad logística de abastecimiento de insumos.
• Operaciones del negocio.
• Logística de distribución.
• Comercialización y venta.
• Servicio.

Las actividades que dan soporte a estas son:

• Procedimientos de ejecución de las actividades primarias.
• Desarrollo tecnológico.
• Administración de recursos humanos.
• Infraestructura de servicios.

Para obtener un valor para el cliente se necesite de una gran coordinación entre las actividades ya mencionadas.
Técnicas comunes para el mejoramiento continuo.
A continuación se analizaran las herramientas básicas propuestas por Ishikawa.

Histogramas.
Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos.
Muestran la frecuencia de observaciones cuyo valor se ubica en un rango predeterminado.
Paso 1.
Obtener los datos a analizar. Estos se pueden dividir en cuatro tipos:

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