Un estudio de mercado: ¿Cómo, cuándo y por qué?

Cómo realizar estudios de mercado que ayuden a tomar las decisiones adecuadas para el negocio, maximizando la utilidad y la inversión: siete reglas clave.[pic 1]

UN ESTUDIO

DE MERCADO:

¿CÓMO, CUÁNDO[pic 2][pic 3]

Y POR QUÉ?

Terry H. Grapentine

Director de percepción de los consumidores de Mercury Marine.[pic 4][pic 5]

Dianne Altman Weaver

Presidenta de Strategy Resource Company LLC.

UN ESTUDIO DE MERCADO: ¿CÓMO, CUÁNDO Y POR QUÉ?        73

A[pic 6][pic 7]

[pic 8]

pesar de la gran importancia que

en  las  áreas  de  márketing  se

otorga a los resultados de los es-

tudios de mercado, los directivos

no  siempre  están  bien  informa-

dos sobre el uso y la interpretación más efec- tiva de dichos estudios. Intencionadamente o no, los directivos de márketing ejercen una gran influencia en el modo en el que se reali- za y se interpreta el estudio, lo que puede lle- var a decisiones erróneas. Por ejemplo, aun- que el análisis es básicamente competencia del departamento de investigación de merca- do, muchos directivos se sienten tentados de encargar estudios “rápidos y poco elaborados” para impulsar, en lugar de guiar, las decisio- nes importantes.

En su propio beneficio, todos los directivos implicados deben convertirse en socios a la hora de utilizar los estudios de forma efecti- va. A continuación presentamos las siete re- glas de oro para la elaboración de un estudio de mercado, con el fin de ayudar a diseñarlos para que sean de gran utilidad y de evitar errores habituales que llevan a tomar decisio-

Por ejemplo, se han

analizado los datos de un

importante  distribuidor

minorista  que  apoyaba

firmemente la siguiente

hipótesis: recopilar los datos sobre la satisfac- ción de los clientes me- diante una llamada de teléfono automática y ac- tivada por la voz (siste- ma interactivo de res- puesta de voz) era menos válido que reunir los da- tos de Internet –facili- tando al cliente una di- rección URL y dirigién- dolo hacia una encuesta en la Red–. Se considera- ba que Internet era un modo más válido para recoger los datos porque los participantes podían ver la escala en la que puntuaban el rendimien-

Intencionada-

mente o no, los

directivos de márke- ting ejercen una gran influencia en el modo en el que se realiza

y se interpreta un estudio

de mercado, lo que puede llevar a decisiones erróneas[pic 9]

nes de márketing deficientes:

Regla 1: planificar y adecuar el presupuesto[pic 10]

to del distribuidor minorista. A pesar de ello, la

empresa insistía en utilizar el método de reco-

pilación de datos por teléfono ya que se trataba

de un medio más económico. Su planificación

presupuestaria no dejaba espacio para absor-

ber un ligero incremento de los costes de reco-

pilación de datos con el fin de obtener una ma-

yor validez del estudio.

Otra organización contaba con un limitado

presupuesto de investigación para una de sus marcas menos importantes. Los directivos es- taban trabajando en la introducción de un nuevo producto y descubrieron que, por falta de planificación económica, no podían permi- tirse una prueba a gran escala del producto. Por  este  motivo, el  grupo  optó  por  llevar  a

s  preciso  planificar  las  necesidades

de investigación para todo el ejercicio

con el fin de asegurarse de que el pre-

supuesto que se asigna a esta tarea

es el adecuado. Sin esta planificación,

es posible que al final del año acabe con un

presupuesto muy ajustado que dé lugar a un

estudio deficiente. Además, no establecer un

presupuesto realista y suficiente puede desem-

bocar en la realización de un estudio poco ela-

borado que tenga como resultado la toma de

decisiones de gestión deficientes.

cabo una prueba inicial en una ubicación cen-

tral en unas pocas ciudades para determinar

si  debían  o  no  introducir  el  producto  en  el

mercado, lo que resultó ser una mala idea. La

prueba del producto no se realizó con toda la

información  que  los  consumidores  necesita-

ban para determinar si querían comprarlo o

no (por ejemplo, el diseño del envase, el pre-

cio, etc.). Además, la muestra no era represen-

tativa a escala nacional, lo que hizo práctica-

mente  imposible  tener  la  certeza  de  si  era

adecuado sacarlo al mercado o no. El equipo

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aplazó el lanzamiento del producto hasta con- seguir nuevas fuentes de financiación para realizar el estudio de manera adecuada y evi- tar una introducción potencialmente costosa.

Regla 2: en la variedad está el éxito[pic 11][pic 12]

rio de los mercados (por ejemplo, a partir de datos automatizados y matrices de datos) puede ser de gran ayuda a la hora de identifi- car deficiencias en el mercado, y un estudio primario, como el de segmentación, puede identificar las categorías de consumidores

[pic 13]l estudio de mercado no toma las de- cisiones, sino que es la base  para ello. El gurú de la publicidad David Ogilvy afirmó en una ocasión: “He notado una mayor reticencia por[pic 14]

parte de los directivos de márketing a la hora de tomar decisiones; dependen demasiado de los estudios y los utilizan del mismo modo que un borracho utiliza una farola: para apo- yarse, en lugar de para obtener una mayor iluminación”. Por consiguiente, los directivos de márketing deben considerar  los  estudios de mercado en su justa medida, reconociendo sus limitaciones.

Por lo general, cuanto más táctica sea la decisión, más probable será que un estudio de mercado pueda ayudar a los directivos a to- marla con mayor seguridad. Por ejemplo, a la hora de probar campañas de publicidad o con- ceptos de productos alternativos, los estudios de mercado pueden con frecuencia identificar cuál es la alternativa que resulta más atracti- va para el consumidor.

Sin embargo, cuando los aspectos de nego- cio son más complejos, el estudio de mercado desempeña un papel más de esclarecimiento que de elemento decisor propiamente dicho: por ejemplo, definiendo las mejores oportuni- dades de mercado para desarrollar una idea para un producto nuevo. Un estudio secunda-

No establecer un presupuesto realista y suficiente puede desembocar en la realización de un estudio poco elaborado que tenga como resultado

la toma de decisiones de gestión deficientes

más prometedoras. Sin embargo, se deberían utilizar los conocimientos de estos dos enfo- ques de estudios, combinados con el propio co- nocimiento de los objetivos de rentabilidad y la dinámica de ventas, para tomar una deci- sión con respecto a cuáles son las áreas de nuevos productos que merece la pena apoyar económicamente. Ningún único estudio puede ofrecer una respuesta definitiva a esas pre- guntas por usted.

El estudio es una fuente, no la  “fuente”, para la toma de decisiones. Si se representara en forma de tarta toda la información de  la que dispone una persona encargada de tomar una decisión, los estudios de mercado prima- rios constituirían un pequeño trozo. Las per- sonas encargadas de tomar las decisiones también deberían tener en cuenta fuentes de información secundarias (por ejemplo, publi- caciones, LexisNexis, etc.), información sobre la competencia y datos procedentes de otros expertos en este campo, para que contribuyan con su punto de vista a las decisiones de már- keting importantes.

En el estudio de segmentación realizado por algunas instituciones financieras a prin- cipios de los años noventa, se identificó un re- ducido grupo de pequeños inversores que te- nían amplios conocimientos tecnológicos. En aquel momento, el segmento no era suficien- temente importante para que el cliente invir- tiera recursos para atraerlo. No obstante, da- tos secundarios (tasas previstas de la pene- tración de Internet en los hogares) y análisis con expertos del sector revelaron que éste era un segmento emergente que probablemente experimentaría  un  significativo  crecimiento

–y así lo hizo– en los 15 años posteriores, como demuestra la cantidad de anuncios de televisión sobre servicios comerciales que hoy aparecen en Internet. A pesar de que el estu- dio de segmentación identificó este segmento emergente, la información adicional contribu- yó a que el cliente reconociera su potencial como una destacada oportunidad en el futuro. Las personas que toman decisiones acerta- das  utilizan  las  siguientes  fuentes  de  infor-

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