Ventas presupuestadas en la actualidad

Ventas presupuestadas En la actualidad, para poder determinar el presupuesto de ventas se han encontrado procedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada las ventas obtenidas por la experiencia lograda a través de los años, por la aplicación de técnicas de administración científica y por las situaciones generales y particulares que ayudan a la predeterminación de las mismas, como puede ser el “lote económico”; todos aquellos factores de diversos caracteres que marcan los procedimientos para el logro del presupuesto de ventas como son: A. Específicos de ventas B. De fuerzas económicas generales C. De influencias administrativas A. Factores específicos de ventas: Estos se clasifican a su vez en: ♣ De ajuste. Aquellos factores que por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, influyen en la predeterminación de la venta. Estos pueden ser: o De efecto perjudicial: aquellos que afectan el decremento de las ventas del periodo anterior y que deberán tomarse en cuenta para el presupuesto de ingresos del ejercicio siguiente, por ejemplo, una huelga, un incendio, un paro, etcétera. o De efecto saludable: aquellos que afectan en beneficio a las ventas del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como los productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situación o relaciones políticas, etcétera. ♣ De cambio: aquellas modificaciones que van a efectuarse y que desde luego influirán en las ventas, tales como: o Reemplazo de material de productos, de presentación, rediseños, etcétera. o Mudar de producción, adaptaciones de programas de producción, mejorando las instalaciones de la empresa, etcétera. o Alternar mercados, teniendo éstos como finalidad el estudio de la variación de moda, de la actividad económica, el desplazamiento de industrias, etcétera. o Variación de los métodos de venta mejorando los precios, los servicios y la publicidad o aplicando mejores sistemas de distribución en los renglones referentes a las comisiones y las compensaciones. ♣ Corrientes de crecimiento: se refieren a la superación de las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansión efectuados por la propia industria, como lo es el crédito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que lógicamente se tendrá un incremento en las ventas.

B. Fuerzas económicas generales: Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas, estos factores son un estado de situaciones y no algo preciso. Para determinarlos se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan índices de las fuerzas económicas generales aportando datos tales como precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, ingreso per cápita, etcétera. Con base en los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo económico y el movimiento que puede darse en la empresa, así como políticas a seguir para su desarrollo. C. Influencias administrativas: Estos factores son de carácter interno de la identidad económica refiriéndose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha entidad, después de considerar los factores específicos de ventas y las fuerzas económicas generales y que repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas por formular. Las decisiones de referencia están a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por cambiar la naturaleza o tipo del producto, estudiar nueva política de mercados, aplicar otra política de publicidad, etcétera. Presupuesto de ventas en unidades y valores: Generalmente el presupuesto de ventas es el eje de los demás presupuestos, por lo que debe primeramente cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o línea de artículos, y una vez afinado o depurado, entonces se procede a su valuación, de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la demanda o por el precio de venta unitario determinado, con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.

Presupuesto de producción Está basado presupuesto de ventas, ya que se debe satisfacer sus requerimientos, considerando: ∙ Capacidad productiva de la planta ∙ Disposiciones y limitaciones financieras ∙ Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etcétera. ∙ Requerimientos y/o políticas sobre inventarios

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores):

Unidades. Deben calcularse las ventas y un inventario base (aquél al que se quiere llegar al finalizar el periodo, por resultar ideal).

Producción uniforme. Los departamentos productivos requieren para facilitar su actividad aprovechar su capacidad productiva y abatir costos fabricando grandes cantidades, estandarizando la producción, abatimiento de tiempos, etcétera. Es por ello que se preferirá trabajar en un mismo volumen siempre, para que la producción tenga un comportamiento constante, lo cual se logra dividiendo la cantidad a producir entre los periodos en que se encuentra seccionado el control, pues cuando la elaboración tiene una actividad uniforme y constante los inventarios de artículos terminados varían dependiendo de las ventas

Nivel constante de inventarios. Quizá por el tipo de instalaciones, sistema productivo, necesidades de control, políticas de inventario y sobre todo por los costos que representan, se prefiere que sean constantes las existencias de inventarios, lo que mantendrá similitud del comportamiento entre producción y ventas. ∙ Flexibilidad tanto en la producción como en los inventarios. Tratar de desarrollar equilibrio entre ventas, producción, finanzas e inventarios periódicamente con la finalidad de buscar los menores costos y las mayores utilidades, considerando: ♣ Las políticas de inventarios ♣ Las necesidades de ventas ♣ La capacidad productiva ♣ Y otros fenómenos aleatorios como periodos vacacionales, tendencias cíclicas de las ventas, disponibilidad de materiales, condiciones sindicales, etcétera. a. Valores. Procede a hacer una cuantificación pecuniaria con la del calendario de producción en unidades, con la cual será relativamente sencilla y rápida, si se tiene implantada la técnica de costos estimados o la estándar, puesto que existirá en cualquiera de los dos casos hoja de costos unitaria; por lo que con sólo multiplicar se conoce el costo de producción, pero si se tiene la técnica de valuación histórica, entonces es necesaria la experiencia para determinar estimativamente un costo unitario que servirá de base de aplicación a la producción presupuestada y así precisar su costo, siendo necesario antes hacer el estudio de gastos constantes y variables en relación con la producción presupuestada. Para la obtención de los gastos constantes se tienen los datos de ejercicios anteriores, principalmente los del último, por lo que sólo faltará precisar los cambios posibles en el periodo presupuestado como pueden ser aumentos de sueldos, alteraciones en las depreciaciones, amortizaciones, rentas, etcétera. Con referencia a los gastos variables, igualmente existe la base de los datos de periodos pasados, sin considerar las situaciones anormales que no afecten el periodo presupuestal con el objeto de afinar los datos y quedar en mejor posibilidad de realización.

1.1.2 Definición 1.1.3 Elementos para su elaboración Presupuestar es una forma de instrumentar parcialmente la planeación estratégica de la empresa. El objetivo principal del proceso presupuestal es capacitar para proyectar los resultados combinados de todas las operaciones de la empresa dentro del periodo a considerar para el presupuesto. Para tal efecto, es necesario conocer los principios básicos de la elaboración de los presupuestos, lo cual dará una mayor certidumbre en su elaboración y seguimiento. Dichos principios son: Principio de la precisión. Cuantificar lo más exacto posible cada partida del presupuesto, justificando con bases sólidas su utilización. Principio de la participación. Involucrar a los participantes del presupuesto, tanto en su elaboración como en su control dará mejores resultados. Principio de la unidad. Considerar a la empresa como un todo integral, como una unidad funcional. Principio de la contabilidad. Es importante tener definidas las áreas o departamentos de la empresa y establecer un sistema contable congruente, tanto para elaborar el presupuesto como para su control. Principio de la costeabilidad. El costo del sistema presupuestal no debe exceder los beneficios que se obtengan de él. Principio de la flexibilidad. Un presupuesto rígido no es útil. Es necesario adaptarlo a la realidad. Principio de la confianza. Fundamental para los que elaboran y controlan el presupuesto. Confiar en el equipo presupuestal y en la organización como un todo. Principio de la predictibilidad. Los presupuestos son estimaciones, por lo tanto hay que predecir, algo que es muy difícil en épocas cambiantes e inestables. Principio de la determinación cuantitativa efectiva en todos sentidos. Todas las estimaciones, predicciones y pronósticos se deben traducir a números, unidades y valores, para que el presupuesto sea evaluable, controlable y útil. Principio de la comunicación. Todos los involucrados deben tener una amplia y efectiva comunicación, tanto del jefe hacia los subordinados como a la inversa. Principio de Autoridad y Responsabilidad. El coordinador del presupuesto debe tener la autoridad formal y moral para ejecutarlo y debe ser el único responsable de su funcionamiento. Por lo tanto a esa persona se le tendrá que otorgar la autoridad completa y apoyo total de sus superiores. Principio de la coordinación de intereses. El responsable del presupuesto deberá ser también un conciliador porque tendrá que resolver los conflictos naturales entre las distintas áreas por sus particulares intereses, muchas veces en oposición. Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son 1. Conocimiento de la empresa: Los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organización y a sus necesidades. Su contenido y forma varían de una institución a otra por lo que es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las necesidades en que se hayan de aplicar. La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones adecuadas. 2. Exposición del plan o política: El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y la ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas. 3. Coordinación para la ejecución del plan o política: Debe existir un Director del presupuesto que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. De esta manera, será necesario que toda la información obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al Director del presupuesto, centralizándose en él la programación de actividades. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboración. 4. Fijación del periodo presupuestal: Otro de los requisitos que deberán tomarse en cuenta para la integración del control presupuestal es la fijación del lapso que comprenden las estimaciones. La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como la estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, etcétera. Es aconsejable no establecer el lapso del presupuesto largo en forma rigurosa, ya que éste suele variar constantemente según sea la estabilidad o la inestabilidad de las operaciones que se realicen. La práctica más aceptable podría ser estimar las operaciones de la compañía en periodos de un año dividiendo en trimestres, que a su vez se subdividirán en meses; posteriormente, se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas como objeto del establecimiento de un presupuesto continuo. 5. Dirección y vigilancia: Una vez apoyado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen, etcétera. 6. Apoyo directo: La voluntad en la implantación del presupuesto, por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa y de patrón de medida con lo ejecutado. Resumiendo, se puede decir que el presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales: 1. Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer el presupuesto con adecuación. 2. Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales a gran nivel. 3. La formación de programas detallados o analíticos que conviertan los objetivos generales en planes de operación. 1.1.4 Inventario inicial de artículos terminados 1.1.5 Inventario final deseado de artículos terminados Al llegar a este punto, los gerentes habrán planificado los costos de la fábrica. Se cuenta así con información para desarrollar las cifras monetarias de los inventarios de: 1) materias primas, 2) producción en proceso y 3) artículos terminados. Se entregan al director de planificación y control copias de los presupuestos de producción, materia prima, compras, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación. El personal técnico de asesoría emplea estas cifras para calcular y compilar los datos que se requieren en la determinación de los niveles presupuestados de los inventarios (unidades e importes) y el costo de los artículos vendidos. Para calcular estos dos presupuestos no se necesitan insumos de decisión adicionales con excepción del método del flujo del costo de los inventarios que habrán de emplearse. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo del presupuesto de inventarios iniciales y finales de la empresa Superior Manufacturing Company:

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