Desempeño individuos
Vanessa SaldañaApuntes25 de Enero de 2016
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No es posible concebir una organización eficaz sin el aporte de empleados diestros
y motivados hacia su labor.
La calidad de un restaurante es percibida negativamente,
por ejemplo, como consecuencia de la tardanza de los mesoneros en atender al públi
co. De la misma manera, la percepción de eficacia de un organismo público depende
en buena medida de la calidad del trato que se recibe del funcionario con quien se inte
ractúa. Incluso
una prestigiosa marca comercial podría verse afectada sólo porque un
empleado coloque indebidamente los productos en los anaqueles. Una organización
per se es incapaz de ser eficaz. Los esfuerzos que se hagan por adquirir tecnologías de
punta, invertir
en infraestructura, o cualquier otro esfuerzo económico, son estériles
a menos que el personal sepa utilizar esos activos en favor de la organización. El per
sonal
y, más específicamente, sus conductas constituyen, en fin, la causa última de la
eficacia de una organización (Ka plan y Norton, 1996a).
Se ha dedicado un importante esfuerzo de investigación al estudio sistemático de
la conducta del empleado. El término «desempeño» ha sido propuesto para englobar
buena parte de estas conductas, refiriéndose de forma general a conductas relevantes
relacionadas con
el trabajo (Campbell, 1990). Preguntas como ¿qué es desempeño?,
¿qué tipo de conductas deben ser incluidas en el concepto?, o ¿cuáles son las causas
del desempeño en la organización?, han sido el centro de atención en investigación.
Este capítulo intenta resumir los avances sobre estas interrogantes con dos fines.
Pri
mero, identificar áreas de consenso con miras a discutir sus implicaciones prácticas
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segundo, sugerir nuevas rutas de investigación que colaboren con el esclarecimiento
de puntos relevantes relacionados con el desempeño del individuo.
Con esos propó
sitos, el capítulo se divide en cuatro partes. La primera sección plantea el concepto de
desempeño. Luego se discuten los modelos que identifican conductas definidas como
desempeño.
Un análisis de las variables utilizadas como sus causas sigue, previo a con
siderar algunas conclusiones y sugerencias para futuras investigaciones.
tQUÉ ES DESEMPEÑO?
El desempeño refiere al conjunto de conductas esperadas de un empleado; es la
causa por la cual se contrata a alguien ( Campbell, 1990 ). Más específicamente, desem
peño es la ejecución voluntaria de conductas relevantes para alcanzar las metas de la
organización. Esto es, los aportes conductuales del individuo al logro de metas supe
riores.
Un primer elemento que destaca en esta definición es la naturaleza del concepto.
Desempeño
es conducta, no el resultado de esa conducta. Desempeño alude a las ac
ciones que ejecuta el empleado independientemente del resultado que alcancen esas
conductas. Podría pensarse, por ejemplo, que el desempeño de un vendedor de vehí
culos equivale
al número de vehículos que vende. De la misma manera, el número de
productos ensamblados sería asimilable al desempeño de
un empleado de manufac
tura. Sin embargo, el número de vehículos vendidos o productos manufacturados es
consecuencia de las conductas de esos empleados, mas no su desempeño.
Equiparar resultados obtenidos al concepto de desempeño acarrea el riesgo de
utilizar
un indicador que no necesariamente mide el aporte del individuo, dada la can
tidad de variables que pueden intervenir entre la conducta del empleado y sus resul
tados. Los cambios
en la tasa de interés que la banca ofrece para créditos, por ejemplo,
impactan directamente el mercado de compra de vehículos.
Sin embargo, las modifi
caciones en la tasa de interés de crédito guardan poca relación con las conductas que
un vendedor de vehículos ejecuta. Por ende, el número de vehículos vendidos provee
una visión parcial, y quizás contaminada sobre el desempeño del vendedor, y recoge
un conjunto de variables que escapan del control del empleado. Un vendedor es con
tratado para que atienda a los clientes, les explique las características de los productos
que ofrece o haga seguimiento a sus solicitudes. Es decir, al vendedor se le contrata
para que ejecute
un determinado grupo de conductas. Por supuesto que ese grupo de
conductas deben estar vinculadas al logro de metas de la organización, punto que será
discutido más adelante. Por ahora, lo que deseo subrayar es que el número de vehí
culos vendidos es el resultado de las conductas mas no el desempeño en sí. Utilizar el
resultado como indicador del desempeño es potencialmente inexacto y acarrea injus
ticias tanto para
el empleado como para la organización; a menos que se identifique un
indicador-resultado que sea inmune a variables que escapen del control del individuo,
y aun
en ese caso, el resultado es sólo un indicador del desempeño y su ámbito queda
exclusivamente limitado al grupo de conductas que el empleado ejecuta.
Centrar
una evaluación del desempeño exclusivamente en el resultado pudiese,
además, desvirtuar
el fin que se persigue con un sistema de desempeño y limitar las
oportunidades de crecimiento para la organización. Piénsese
por ejemplo en las rei
teradas quejas que se realizan sobre el aprendizaje estudiantil. Profesores sostienen
que, para buena parte de los estudiantes, obtener
una evaluación adecuada a sus ex
pectativas es más importante que el aprendizaje
en sí. Esa situación es consecuencia en
buena medida de un sistema de «evaluación de desempeño académico» centrado en la
evaluación del curso (resultado)
en lugar de la evaluación de conductas (por ejemplo,
pensamiento crítico, lectura de material, elaboración de ejercicios), que
no necesaria
mente son directamente evaluadas. Por supuesto que la evaluación final debe guardar
correlación con las conductas esperadas,
es decir, a mayor pensamiento crítico, lectura
o elaboración de ejercicios, mejor debe ser la evaluación final. Sin embargo, el énfasis
que se hace
en el resultado causa que el estudiante centre su atención en él y descuide
las conductas relevantes, o que incluso busque mecanismos que le permitan alcanzar
el resultado reduciendo el esfuerzo que implican las conductas (hacer trampas, por
ejemplo). Un efecto similar puede ocurrir en una organización en donde el excesivo
énfasis sobre resultados puede desvirtuar la ejecución de conductas de relevancia (ca
lidad con que se realiza el trabajo, entre otros).
La organización debe interesarse no sólo en el logro de resultados individuales, si
no igualmente en la forma como se logra el resultado. Aun cuando el número de ítems
vendidos
es relevante (resultado), es todavía más importante conocer qué conductas
fueron efectivas para que
el vendedor alcanzase esa meta. Sólo mediante un sistema de
desempeño que considere las conductas, la organización puede aprender a identificar
variables conductuales que
no sólo permiten guiar el desarrollo de su personal, sino
identificar la causa última de la competitividad de toda la organización.
En general, las conductas que constituyen el desempeño pueden tomar tres for
mas. Físicas,
en el caso de actividades que impliquen principalmente movimientos del
cuerpo tales como cargar cajas o realizar trabajos de mantenimiento. Cognoscitivas,
en el caso de conductas enteramente intelectuales, tales como actividades de planea
ción o diseño de estrategias. Y psicomotoras, aludiendo a conductas que son
una mez
cla de actividades intelectuales y físicas, tal como ocurre
en el caso de un tenista que a
medida que ejecuta su esfuerzo físico debe pensar dónde colocar la pelota de acuerdo
con
el plan de juego. Cualquier posición dentro de una organización es susceptible de
exigirle al empleado conductas que podrían encajar en cualquiera de los tres tipos des
critos. Como consecuencia, aun cuando la práctica en las organizaciones hace princi
pal énfasis en conductas que son más observables (físicas o psicomotoras), el dominio
del concepto se extiende a los tres tipos.
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